Лариса Степанова

Через экономику Через юриспруденцию Через работу с персоналом

обеспечить необходимыми профессиональными кадрами все подразделения и направления компании; обучить персонал выполнять свои обязанности наилучшим образом; мотивировать каждого сотрудника наиболее полно использовать свои способности ради достижения целей организации; объединить всех сотрудников единой корпоративной культурой; вносить стратегический вклад в успех всей компании.

Стратегический Тактический Операционный

работа с кадровой документацией, ведение кадровой отчетности; консультирование работников по вопросам трудового законодательства и кадровых политик; подбор персонала, разработка стандартных процедур и политик.

Чтобы непосредственно влиять на продуктивность необходимы: параметры для ее оценки и специфические меры влияния на нее; организационные решения, помогающие стимулировать (или даже заставлять) различные функциональные подразделения единой командой работать ради этой цели.

Стратегическая роль HR-руководителя означает принятие более широкого взгляда на свою ответственность – за результат работы всех систем управления людьми. Стратегической целью HR-службы должно быть увеличение доходов и продуктивности при одновременном сокращении затрат.

При поиске путей снижения издержек и резервов для повышения эффективности бизнеса нужно исходить из стратегических целей компании; Добиться лучших экономических результатов производственной деятельности можно за счет увеличение ее эффективности, которая определяется путем сопоставления затрат и доходов; Повысить эффективность производства значит добиться существенного увеличения объема производства на каждую единицу затрат (трудовых, материальных, финансовых); Одним из обобщающих показателей эффективности производства является производительность труда эффективность труда работников.

Продуктивность производства – это отдача, количество полученного результата на единицу затрат. Производительность труда – показатель, отражающий количество продукции, произведенной одним работником или, чаще, произведенной за единицу затраченного рабочего времени.

1. Модернизация оборудования. 2. Повышение квалификации работников. 3. Совершенствование организации производства и труда. 4. Повышение качества управления.

Для этого необходимо: анализ затрат времени на выполнение работ и услуг; нормирование основных видов работ и типовых операций; разработка внутренних стандартов работ; расчет оптимальной численности персонала; поиск источника потерь рабочего времени и сокращение непроизводительных затрат времени; поиск резервов повышения производительности труда; проведение ревизии системы оплаты труда и, при необходимости, изменение базовых принципов вознаграждения (они должны соответствовать стратегии компании на данном этапе, и быть жестко «привязаны» к конечному результату).

Отправной точкой является организационная структура компании: Организационная структура, должна быть как можно более простой. Функции каждого элемента организационной структуры (подразделений), должны быть ориентированы на ключевые показатели деятельности компании.

Основные этапы системы повременной оплаты с учетом конечного результата: 1.Сдельные тарифы пересчитали на повременные (с учетом перевыполнения норм выработки). 2.Сгруппировали процессы по специфике производства, где образовались группы (бригады). 3.Пересчитали трудозатраты на каждой операции (процессу) на единицу продукции. 4.Все представили в следующей форме расчета:

Бригад ы ПроцессыПовременна я расценка К-во Чел. Факт. зар. платы Трудо- затраты К-во обработанной продукции на операции Плановая зар. платы 1I.Подготовка продукции к операции. 1.Операция 2…… 3…… Всего по процессу 2II Обработка продукции. 1…… 2…… 3…… Всего 3 III Сортировка и упаковка продукции. 1…… 2…… 3…… Всего ИтогоА=20 т.грн.В=25 т.грн.

На 1 этапе реформирования системы мотивации был изменен способ расчета заработной платы, и мы смогли при тех же затратах: уменьшить издержки производства; повысить производительность труда; увеличить размер заработной платы рабочим. На 2 этапе стоят задачи увязать заработную плату с качеством выпускаемой продукции: были пересмотрены принципы формирования премиального фонда; учитывались два показателя – основной и уточняющий.

Основной показатель (выпуск продукции) До 3 млн ед.От 3 до 4 млн. ед.Свыше 4 млн. ед. Коэффициент поощрения 11,5 – 2,02,1 - Уточняющие показатели Качественное выполнение ассортимента 50% Выполнение заявок потребителей 50%

Основной показатель - отражает количество выпущенной качественной продукции согласно плановому ассортименту (или заявкам потребителей). Уточняющий показатель - фиксирует конкретное влияние каждого работника производственного подразделения на качество выпускаемой продукции.

Пооперационный паспорт качества Скомплектованная партия ___________ Дата___________ Направление ______________ Количество ____________ Исполнитель ______________ Оценка________________ 1-я операция Исполнитель___________ Дата ___________ Вес (колич.) ___________ Оценка _______________ 2-я операция Исполнитель ____________ Дата ___________ Вес (колич.) ______________ Оценка _________________ ………………………. Последняя операция Исполнитель ____________ Сортировка ________ Количество __________________ Назначение________________________________________ Замечание__________________________________________ Оценка __________________________ Руководитель_____________ Подпись_____________ Дата______________

улучшить качество продукции; увеличить производительность труда; без дополнительных затрат повысить зарплату рабочим до 50%; а также дать людям почувствовать сопричастность к общему делу.

Есть только один способ побудить кого-либо что-то сделать. Он заключается в том, чтобы заставить другого человека захотеть это сделать. Помните: иного способа нет. Дейл Карнеги

БЛАГОДАРЮ ЗА ВНИМАНИЕ!