ТЕМА 6. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

План лекции Сущность и функции планирования Миссия, цели и ценности организации Диагностика внешней и внутренней среды Типы стратегий бизнеса Выработка стратегии фирмы Реализация стратегии в организации и ее оценка

ПЛАНИРОВАНИЕ – это процесс определения целей организации и средств их достижения

ЦЕЛИ И ПЛАНЫ Стратегические цели – общие утверждения, описывающие состояние организации в будущем. Стратегические планы определяют действия, которые компания намеревается предпринять для достижения стратегических целей (до 5 лет).

ЦЕЛИ И ПЛАНЫ (продолжение) Тактические цели – результаты, которых должны достичь подразделения и основные отделы фирмы. Тактические планы определяют конкретные действия подразделений, направленные на достижение стратегических целей (1 год).

ЦЕЛИ И ПЛАНЫ (продолжение) Операционные (оперативные) цели – конкретные результаты, которых должны достичь отделы, рабочие группы и индивидуальные работники. Операционные (оперативные) планы разрабатываются на низших уровнях организации, указывают последовательность действий по достижению операционных целей и обеспечивают выполнение тактических планов.

ОДНОРАЗОВЫЕ ПЛАНЫ разрабатываются для достижения целей, которые вряд ли возникнут когда- либо еще в будущем. Программы Проекты

ПОСТОЯННЫЕ ПЛАНЫ используются для координации повторяющихся рабочих заданий. Политика фирмы Правила Процедуры

СИТУАЦИОННЫЕ ПЛАНЫ, ИЛИ СЦЕНАРИИ, определяют порядок действий сотрудников компании в случаях чрезвычайных ситуаций или экономического кризиса

Стратегическое планирование – это набор действий и решений по формулированию и внедрению стратегии, призванной обеспечить компании наилучшее конкурентное положение во внешней среде и достижение поставленных целей

ОСНОВНЫЕ ВИДЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В РАМКАХ ПРОЦЕССА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ Распределение ресурсов Адаптация к внешней среде Внутренняя координация Организационное стратегическое предвидение

ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Миссия – это общая цель фирмы, объединяющая все аспекты ее деятельности и декларирующая то, чему фирма хочет себя посвятить

Заявление о миссии должно: отличать организацию от других организаций; описывать задачу, которую организация хочет выполнить (не обязательно ту, которую она выполняет сейчас); быть простым.

Миссия организации обычно отвечает на следующие вопросы: Кто наш клиент? Какие товары или услуги мы ему предлагаем? Кто такие мы как продавцы товаров или услуг? Каковы наши ценности? Что делает нас уникальными и отличными от других?

Миссия должна описывать следующие наиболее важные диапазоны: Отраслевой диапазон Диапазон товаров и сферы их применения Диапазон компетенции Рыночный диапазон с указанием его сегментов Вертикальный диапазон Географический диапазон

Цели в отличие от миссии, выражают отдельные конкретные направления деятельности организации.

Критерии формулировки цели (SMART-анализ) S pecific M easurable A rea bounded R ealistic T ime bound Конкретность Измеримость Привязанность к территории Достижимость (реалистичность) Срок достижения

ОБЛАСТИ, В КОТОРЫХ РУКОВОДСТВУ СЛЕДУЕТ ОПРЕДЕЛЯТЬ ЦЕЛИ Прибыльность Рынки Производительность (эффективность) Продукция Финансовые ресурсы

ОБЛАСТИ, В КОТОРЫХ РУКОВОДСТВУ СЛЕДУЕТ ОПРЕДЕЛЯТЬ ЦЕЛИ (ПРОДОЛЖЕНИЕ) Производственные мощности, здания и сооружения Исследования и внедрение новшеств Организация (изменения в структуре или деятельности) Человеческие ресурсы Социальная ответственность

Источники информации для процесса планирования

изучение внешней среды

АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОВ Анализ будущих целей конкурентов Оценка текущей стратегии конкурентов Обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании Углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов

Анализ конкурентов (по Портеру) Удовлетворен ли конкурент своим настоящим положением? Какие вероятные шаги или изменения в стратегии предпримет конкурент? В чем уязвимость конкурента? Что может спровоцировать наиболее эффективные ответные меры?

Возможности – это особенности внешней среды, которые, возможно, будут способствовать достижению организацией стратегических целей

Угрозы – это факторы внешней среды, которые могут препятствовать достижению стратегических целей

Анализ внутренней среды организации маркетинг финансы (бухгалтерский учет) операции (производство) человеческие ресурсы культура и имидж фирмы

Обследование функции маркетинга Доля рынка и конкурентоспособность. Разнообразие и качество ассортимента изделий. Рыночная демографическая статистика.

Обследование функции маркетинга (продолжение) Рыночные исследования и разработки. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара. Прибыль

Сильные стороны – это позитивные внутренние характеристики организации, которые могут быть использованы для достижения стратегических целей (наличие офиса, оборудования, источников финансирования и т.д.)

Слабые стороны – это внутренние характеристики фирмы, негативно воздействующие или ограничивающие ее деятельность (отсутствие ресурсов, несогласованность действий и т.п.)

SWOT-АНАЛИЗ – это инструмент диагностики, применяемый для исследования сильных и слабых сторон организации, а также оценки окружения с точки зрения неиспользованных возможностей и потенциальных угроз или опасностей (Strengths - силы; Weaknesses - слабости; Opportunities - возможности; Threats - угрозы)

Матрица первичного стратегического SWOT – анализа

Матрица корреляционного SWOT – анализа

Стратегия – принятие решений о том, в чем должен заключаться бизнес организации, где он будет осуществляться и как компания добьется поставленных целей

Три уровня стратегии в организации Организация Производство текстиля Химическое производство Производство комплектующих для автомобилей ФинансыНИР Производство Маркетинг Каким бизнесом мы занимаемся? Стратегия Корпоративного уровня Стратегия бизнес-единиц Как мы конкурируем? Стратегия функционального уровня Как мы поддерживаем стратегию подразделений?

Корпоративная стратегия относится к выбору фирмой бизнеса, рынков и видов деятельности и определяет общие границы и направления развития организации

Стратегическая бизнес-единица (СБЕ) СБЕ – это сфера бизнеса, занимающая особое место в стратегическом планировании СБЕ самостоятельно участвует в конкурентной борьбе (имеет нескольких конкурентов) У СБЕ есть свой менеджер, который отвечает за прибыльность, контролирует факторы, влияющие на прибыльность компании Продукты, производимые СБЕ заменимы один на другой

Матрица БКГ (Boston Consulting Group) ? ? ? Звезды Вопросы Дойные коровыСобаки Доля рынка Прирост рынка высокаянизкая низкий высокий

Матрица БКГ «Дойные коровы» – ведущие направления деятельности фирмы, которые приносят наличные деньги; «Звезды» – лидеры на быстро развивающемся рынке, требующие больших вложений; «Вопросы» – направления деятельности, имеющие низкую долю на рынке, требующие для поддержания постоянных вложений; «Изгоняемые собаки» – направления, дающие мало прибыли, и не приносящие особых убытков, но имеющие малую долю на рынке, и низкий спрос.

СТРАТЕГИИ Наращивание Удержание Пожинание плодов Избавление

Факторы, определяющие состояние конкуренции и уровень доходности в отрасли Фирмы, конкурирующие в отрасли Соперничество между действующими в отрасли фирмами Фирмы, потенциально могущие войти в отрасли Поставщики Покупатели Угроза появления новых конкурентов Угроза появления товаров и услуг-заменителей Рыночная власть поставщиков Рыночная власть покупателей

Конкурентная, или бизнес-стратегия, определяет позиции фирмы на выбранных рынках по отношению к ее конкурентам

Конкурентные стратегии по М. Портеру Лидерство по издержкам Дифференцирование Фокусирование

Наиболее распространенные, проверенные практикой и описанные в научной литературе стратегии обычно называют базисными или эталонными

Стратегии связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: Продукт Рынок Отрасль Положение фирмы внутри отрасли Технология

Стратегии концентрированного роста Стратегия усиления положения на рынке Стратегии развития рынка Стратегия развития продукта

Стратегии интегрированного роста Стратегия обратной вертикальной интеграции Стратегия вперёд идущей вертикальной интеграции

Стратегии диверсифицированного роста Стратегия центрированной диверсификации Стратегия горизонтальной диверсификации Стратегия конгломеративной диверсификации

Стратегии сокращения Стратегия ликвидации Стратегия "сбора урожая" Стратегия сокращения Стратегия сокращения расходов

Ключевые факторы при выборе стратегии Сильные стороны отрасли и сильные стороны рынка

МАТРИЦА ТОМПСОНА И СТРИКЛАНДА Медленный рост рынка Быстрый рост рынка Слабая конкурентная позиция Сильная конкурентная позиция 1.Концентрация 2.Вертикальная интеграция 3.Центрированная диверсификация 1.Сокращение расходов 2.Диверсификация 3.Сокращение 4.Ликвидация 1.Пересмотр стратегий концентрации 2.Горизонтальная интеграция 3.Сокращение 4.Ликвидация 1.Центрированная диверсификация 2.Конгломеративная диверсификация 3.Совместное предприятие в новой области

Ключевые факторы при выборе стратегии (продолжение) Цели фирмы Интересы и отношение высшего руководства Финансовые ресурсы Квалификация работников

Ключевые факторы при выборе стратегии (продолжение) Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям Степень зависимости от внешней среды Временной фактор

Оценка выбранной стратегии Основной критерий – приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей?

Оценка выбранной стратегии (продолжение) Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения (В какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.)

Оценка выбранной стратегии (продолжение) Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям организации (Насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию и т.п.)

Оценка выбранной стратегии (продолжение) Приемлемость риска, заложенного в стратегии реалистичность предпосылок, заложенных в основу стратегии; К каким негативным для фирмы последствиям может привести провал стратегии; Оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

Реализация стратегии в организации Тактика – это план, разработанный менеджерами среднего звена, который определяет конкретные действия подразделений, направленные на достижение стратегических целей

Реализация стратегии в организации Политика – это общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей

Реализация стратегии в организации Процедура – это последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации, имеющей тенденцию к повторению

Реализация стратегии в организации Правило – это гарантия выполнения конкретных действий конкретными способами в специфической единичной ситуации

Выполнение стратегии направлено на решение следующих задач: Установление приоритетности среди административных задач Установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами Выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией

Стратегические изменения Перестройка организации (организация меняет отрасль, продукт, место на рынке; необходимо изменение организационной культуры) Радикальное преобразование (отрасль не меняется, но в ней происходят радикальные изменения; необходимо изменение организационной структуры)

Стратегические изменения (продолжение) Умеренное преобразование ( организация выходит на рынок с новым продуктом; изменение производственного процесса, маркетинга) Обычные изменения (преобразования в маркетинговой сфере) Неизменяемое функционирование (неизменная реализация одной и той же стратегии)

Основные области проведения стратегических изменеий: Организационная структура Организационная культура

Спасибо за внимание!