Семинар по наращиванию потенциала в сфере планирования и внедрения Единого окна UNNExT Семинар по наращиванию потенциала в сфере планирования и внедрения Единого окна Модуль 9 – Проект Управления Фаза 4: Этап Внедрения и Контроля Проект Управления Фаза 5: Фаза Полученного опыта / Обратной связи Под авторством Dr. Somnuk Keretho UNNExT Advisory Committee Director, Institute for IT Innovation Kasetsart University December 2011 Palais des Nations, Geneva При поддержке

Page 2 UNNExT Workshop on SW Planning and Implementation, December 2011, Geneva Задачи этого модуля Предложить некоторые подходы, как контролировать и следить за ходом реализации проекта внедрения Единого Окна, и какие корректирующие действия должны быть осуществлены, в случае каких-либо существенных отклонений от плана проекта. (здесь мы может только обсудить это с ракурса директивных органов(политических управляющих) Подчеркнуть важность значение сбора извлеченного опыта и предложить возможности для улучшения качеств обратной связи для последующей итерации по процессу управления проектами ЕО, то есть для анализа и планирования следующей цели проекта Единого окна (в рамках долгосрочной программы ЕО).

Page 3 UNNExT Workshop on SW Planning and Implementation, December 2011, Geneva Управление проектом Единого окна в 5 фазах 1.Начальная фаза (Предварительная) – Развитие концептуального документа для предварительного и начального обсуждения 2.Фаза разработки – Проведение детальных технико-экономических обоснований 3.Фаза планирования – Формулирование мастер-плана Единого окна на высоком уровне 4.Фаза исполнения (Внедрение & Контроль) – Внедрение проекта Единого окна и – Мониторинг и контроль прогресса проекта 5.Фаза обратной связи и полученного опыта – Сбор полученного опыта и предложение возможностей для улучшения Единого окна, равно как и его расширения

Page 4 UNNExT Workshop on SW Planning and Implementation, December 2011, Geneva Создание Офисов по Управлению Проектами ( ОУП ) нескольких уровней После того, как матер-план высокого уровня будет официально утверждён и профинансирован, несколько уровней Офисов по Управлению Проектом (ОУП) должны быть уже созданы и уполномочены осуществлять координацию, контроль и / или осуществлять программы ЕО различных уровней и (суб) проектов по обеспечению долгосрочной институциональной поддержки и эксплуатации (с офисами и штабами), т.е. по крайней мере на трёх основных уровнях 1.ОУП на политическом уровне 2.ОУП на стратегическом уровне 3.ОУП на уровне внедрения и эксплуатации

Page 5 UNNExT Workshop on SW Planning and Implementation, December 2011, Geneva Создание 3- уровневых Офисов по Управлению Проектами ( ОУП ) 1.На политическом уровне - Национальный Экономический и Социальный Совет по, развитию или организация отвечает за общее национальные планы развития и координации как правило, выступает в качестве ОУП или офиса- секретариата на политическом уровне для совместного планирование и контроля за ходом общей реализации программы ЕО Контроль за результатами, обеспечение контроля за качеством и обратной связью и т.д. 2.На стратегическом уровне - предположим, что Таможенный департамент уполномочен быть координационным центром NSW на стратегическом уровне, тогда таможенный департамент должен создать команду ОУП для управления и координации проектов ЕО с другими учреждениями государственного и частного секторов. Генеральный план высокого уровня должен быть разделён на несколько детальных планов, так чтобы каждое соответствующее государство/ ведомство закупило, внедрило и развернуло свою систему вместе с соответствующими реформами. 3.На оперативном уровне - Каждое ведомство, отвечающее за какие-либо конкретные (под) проекты должно иметь свой собственный PMO, чтобы управлять своими собственными проектами, включая детальное планирование, реализация, развертывания и функционирования этих проектов. Например, некоторые проекты могут быть закуплены, внедрены и развернуты таможней, некоторые проекты MICT, некоторые проекты Портовыми властями, но все проекты должны быть согласованы стратегически с Таможенным департаментом (как с уполномоченным на то координационным центром)

Page 6 UNNExT Workshop on SW Planning and Implementation, December 2011, Geneva Необходимо, по крайне мере, 3 уровня Взаимодействия, в связи сложность внедрение ЕО ОсноваВзаимодействие Уровни Политическа я воля Стратегия Национальный комитет под председательством главы государства Расположение кабинета министров Национальный комитет и под- комитет Нового Южного Уэльса Источник легитимности и бюджет Источник полномочий на политическом уровне PMO Под-комитет NSW Флагманский статус по логистике и вопросы упрощения процедур торговли Назначение ведущих учреждений(MICT, NESDB, таможенные департаменты) Регулярные заседания(для прогресса) Неформальная встреча и диалог для создания взаимного доверия и взаимопонимания Помощь ведущего консультанта по привлечению архитектур и моделей MICT Специальная группа по распределению бюджета на 12 департаментов правительства. 2 таможенных рабочих подгрупп по упорядочению BP + согласованию необходимых данных и технических коммуникационных протоколов MICT принуждённое сотрудничество через бюджетирование и процесс закупки Таможенная процедура, как реформа осуществляется таможенным департаментом, что принудило некоторых OGAs придти Рабочи й Ref: Suriyon, NESDB, 2010 NESDB=National Economic and Social Development Board NLC = National Logistics Committee A Case Example 2 (referencing to the SW Roadmap - Level 2) OGA = Other government agencies

Page 7 UNNExT Workshop on SW Planning and Implementation, December 2011, Geneva Что и как контролировать и управлять проектом ? [ По крайней мере, 3 ключевые вещи, которые вы должны сделать ] Документированный план проекта является основой для 1.Мониторинга деятельности & их результатов 2.Смежный статус, и 3.Принятие корректирующих действий Прогресс в первую очередь определяется путем сравнения текущего продукта работы, задачи, стоимости и графика с запланированным, через определенные вехи в рамках проекта расписанию или в рамках структуры декомпозиции работ (WBS), например –Сравнение текущего завершения с запланированным в Этапах –Сравнение текущего результата с запланированным(ожидаемым) результатом (продуктом работы) Соответствующая видимость позволяет своевременное принятие корректирующих действий, если при исполнении проекта возникли значительные отклонения от плана. Отклонение признаётся значительным, если его «нерешение» исключает достижение цели проекта

Page 8 UNNExT Workshop on SW Planning and Implementation, December 2011, Geneva Какие существуют варианты корректирующих мероприятий ? Если статус текущего прогресса при реализации проекта значительно не соответствует ожидаемому, корректирующие действия должны быть приняты надлежащим образом. Эти действия могут потребовать "перепланировки", которая может включать пересмотр первоначального плана, создание новых соглашений, в том числе и мероприятий по смягчению последствий в рамках текущего плана. В общем, благодаря корректирующим мероприятиям мы должны придти к исключению возникших проблем(это называетсяУправление Проблемой). 1.Сбор и анализ вопросов и определение корректирующих действий, необходимых для решения таких вопросов 2.Принятие мер по исправлению положения, при выявлении проблем 3.Управление корректирующими мероприятиями до их прекращения

Page 9 UNNExT Workshop on SW Planning and Implementation, December 2011, Geneva 1.Inception Phase 2. Elaboration Phase 3. Planning Phase 4. Execution Phase 5. Feedback Phase Фаза сбора извлечённого опыта и обратной связи По завершению каждого проекта по внедрению и развертыванию, стадия сбора извлеченного опыта и обратной связи должна проводиться, как правило, путем соответствующего ОУП. С момента создания среды Единого Окна, как долгосрочной и сложной программы развития (например, ссылаясь на Дорожную Карту), должна быть принята концепция непрерывного улучшения, поскольку мы могли бы учиться и получать больше опыта, так если бы мы прошли через все стадии. Обратите внимание, что реализация проекта ЕО включают в себя не только технологические компоненты, например такие, как изменения в оборудовании / сети, разработки программного обеспечения, но и человеческие операции, связанные со стилем жизни при окружающих переменах. -- Это очень важно для сбора извлеченного опыта и предложений для улучшения возможностей по вышеуказанным аспектам, как обратная связь для следующей итерации по процессах управления Проектом ЕО

Page 10 UNNExT Workshop on SW Planning and Implementation, December 2011, Geneva Итог Этот модуль кратко рассмотрел основные понятия о надзоре за ЕО по реализации проекта. Предложены3 основных направления деятельности: 1.Мониторинг прогресса. Прогресс в первую очередь определяется путем сравнения текущего продукта работы, задачи, стоимости и графика с запланированным, через определенные вехи в рамках проекта расписанию или в рамках структуры декомпозиции работ (WBS) 2.Смежный статус, и 3.Управление корректирующими действиями Сбор и анализ вопросов и определение корректирующих действий, необходимых для решения таких вопросов Принятие мер по исправлению положения, при выявлении проблем Управление корректирующими мероприятиями до их прекращения При таком долгосрочном мероприятии, как проект Единого Окна, мы рекомендуем непрерывное совершенствование её концепции, посредством сбора извлеченного опыта и обратных связей в текущем цикле для итеративного улучшения планирования проекта SW и реализации последующего цикла.

Примеры & Обсуждения Как обеспечить улучшения понимания прогресса проекта, так чтобы соответствующие корректирующие действия могли бы быть должным образом предприняты, в случае значительных отклонений от плана при исполнении проекта.

Page 12 UNNExT Workshop on SW Planning and Implementation, December 2011, Geneva Техническая кривая С для мониторинга проекта рабочего процесса, путём сравнения запланированного и реального прогрессов продукции проекта 18% проект задержки к концу 7 проектного месяца Ожидаемый рабочий прогресс Текущий рабочий прогресс Пример

Page 13 UNNExT Workshop on SW Planning and Implementation, December 2011, Geneva Дата начала проекта Структура разделения работы (WBS) Апрель 2011 Май 2011 Март 201 Фев Январь 2012 Дек Нояб Окт Сент 2011 Август 2011 Июль 2011 Июнь 2011 Дата окончания проекта WBS-1 WBS-3 WBS-4 WBS-5 WBS-6 Рабочий проект-3 Рабочий проект 1 Выполнено Существенная задержка Незначительная задержка Рабочий проект-2 Результаты Отчётный день WBS-2 Пример WBS Длительность проекта = 1 год Рабочий проект -4 Прогресс График