Тема 4. Организация как функция управления

План лекции Делегирование, полномочия и ответственность Департаментализация Централизация и децентрализация Дифференциация и интеграция Ситуационные факторы проектирования организации

Процесс организации ведет к созданию организационной структуры, определяющей разделение рабочих задач и размещение и использование ресурсов

Организационная структура определяется как 1)Комплекс формальных задач, назначаемых сотрудникам и подразделениям; 2)Взаимоотношения формальной подотчетности, включая линии властных полномочий, ответственность за принимаемые решения, число уровней иерархии и норму управляемости; 3)Разработку систем, обеспечивающих эффективную координацию деятельности работников отделов

Дифференциация и интеграция Департаментализация Централизация или децентрализация Разделение труда Связи в организации Масштаб управляемости Иерархии и уровни Полномочия и ответственность Элементы построения «организационного здания»

Проектирование организационной структуры Деление организации по горизонтали на блоки, соответствующие направлениям деятельности по реализации стратегии Установление соотношения полномочий различных должностей (цепь команд). При необходимости дальнейшее деление на более мелкие подразделения. Определение должностных обязанностей как совокупности определенных задач и функций и закрепление их за конкретными лицами

Специализация в выполнении рабочих заданий или разделение труда - это степень, в которой выполнение задач организации требует подразделения их на отдельные работы

Связи в организации осуществляются через коммуникационные каналы Разновидности связей в организации: вертикальные и горизонтальные линейные и функциональные формальные и неформальные Устойчивость связей в организации – условие ее успешного функционирования

Масштаб управляемости – это количество подчиненных у одного руководителя Высший уровень управления – не больше 7 подчиненных у одного руководителя Низший уровень управления – подчиненных работников

Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рамках которой и в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше или ниже расположенными частями

Делегирование - это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их исполнение

Полномочия - это официальное законное право принимать решения, отдавать приказы и распределять ресурсы для достижения желаемых организационных результатов

Ответственность - это назначенные сотруднику обязанности по решению рабочих задач или выполнению определенных видов деятельности и обязательство отвечать за их удовлетворительное разрешение

Департаментализация - это группировка схожих работ и их исполнителей в отделы, а отделов в организацию

Типы департаментализации По функциям По технологии По процессу 2 1 По численности По времени По территории 4 По продукту По потребителю По рынку 3 Матричная Инновационная бесструктурная Группировка работ вкруг результата деятельности Широкая специализация работ Узкая специализация работ Узкая специализация работ Широкая специализация работ Группировка работ вокруг ресурсов

Линейная организационная структура Мастер участка 1 Мастер участка 2 Старший мастер Начальник цеха Мастер участка 3 Мастер участка 4 Старший мастер Начальник цеха Мастер участка 6 Старший мастер Начальник цеха Директор по производству Генеральный директор Мастер участка 5

Линейная структура ДостоинстваНедостатки Единство и четкость распорядительства Высокие требования к руководителю Согласованность действий исполнителей Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений Простота управления (один канал связи) Перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными и вышестоящими структурами Четко выраженная ответственность Затруднительные связи между инстанциями Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения Концентрация власти в управляющей верхушке Оперативность в принятии решений

Функциональная организационная структура Исполнитель Функциональный руководитель А Исполнитель Функциональный руководитель Б Главный менеджер Исполнитель

Функциональная структура ДостоинстваНедостатки Эффективное использование ресурсов Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений Углубление специализации и укрепление вертикальных связей Слабые взаимосвязи между функциональными подразделениями Усиление контроля над нижестоящими уровнями Трудности с распределением ответственности за устранение проблем Карьерный рост внутри функций Замедленная реакция на внешние изменения. Проблемы в инновационной деятельности Высокий уровень технического решения проблем Решения принимаются на верхних уровнях иерархии, что замедляет процесс

А Ф1 Ф2 Б1Б2 В1В2В3В4 Линейно-функциональная структура управления

A Б1Б2 В1В2В3В4 Шт1 Шт3Шт2 Линейно-штабная структура

Линейно-функциональная (штабная) структура Юридическая служба Сектор социологических исследований Подразделение 2А Подразделение 3А Технический директор Подразделение 1Б Подразделение 2Б Подразделение 3Б Директор по управлению запасами Подразделение 1В Подразделение 2В Директор по маркетингу Главный управляющий Подразделение 1А

Линейно-функциональная структура ДостоинстваНедостатки Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем Недостаточно четкая ответственность, т.к. готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации Возможность привлечения консультантов и экспертов Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали(тенденция к чрезмерной централизации)

Генеральный директор ПланФинансыНИОКРКадры Завод холодильников Завод пылесосов Снабжение Маркетинг Качество Цех 1 Цех 2 Цех 3 Цех 2 Цех 1 Качество Маркетинг Снабжение Дивизиональная структура Уровень стратегического управления Уровень оперативного управления

Дивизиональная структура ДостоинстваНедостатки Высокая гибкость, быстрая реакция на изменения внешней среды Дублирование ресурсов в подразделениях Повышенное внимание к потребностям покупателей, акцент на конечный результат Относительно низкий уровень технического развития и специализации в подразделениях Высокий уровень координации функциональных подразделений Слабая координация взаимодействий подразделений Четкое распределение ответственности в рамках подразделения Ограничение контроля над деятельностью подразделений со стороны высшего руководства Развитие децентрализации, инициативы, навыков общего руководства Конкуренция за организационные ресурсы

Матричная структура Руководитель организации Производство МаркетингФинансы Руководитель проекта Б Руководитель Проекта В Руководитель проекта А

Каждая матрица отношений включает в себя три типа ролей в организации: главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения; руководители функциональных и продуктовых подразделений, «делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой; руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся и перед функциональным, и перед продуктовым руководителем.

Матричная структура ДостоинстваНедостатки Более эффективное, чем в традиционной иерархии, использование ресурсов Путаница и фрустрации, вызванные двойным подчинением Гибкость, адаптивность к изменяющейся внешней среде Возможность острых противоречий между сторонами матрицы Развитие как общей, так и специальной подготовки Множество заседаний, слова превалируют над делами Кооперация между смежными функциями, все подразделения получают дополнительный опыт Необходимость обучения сотрудников искусству человеческих взаимоотношений Обогащение содержания рабочих задач для всех сотрудников Высокая вероятность силового давления одной из сторон матрицы

Организационная структура управления Требования к организационной структуре: 1.оптимальность 2.оперативность 3.надежность 4.экономичность 5.гибкость 6.устойчивость

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными

Децентрализованные организации – такие, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. Управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях

Характеристики, определяющие степень централизации организации Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях Количество контроля за работой подчиненных

Преимущества централизации Экономически эффективное использование персонала Высокая степень контроля за специализированными видами деятельности Небольшая вероятность роста отдельного подразделения в ущерб организации в целом

Преимущества децентрализации Улучшение взаимодействия и обмена информацией по вертикали Повышение эффективности процесса принятия решений Усиление мотивации руководителей Улучшение подготовки руководителей разных уровней

Модель Лоуренса и Лорша Производство НИОКР Маркетинг ИНТЕГРАЦИЯ Организация и ее части Технико- экономические институты Научные институтыРыночные институты Спрос ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ Спрос Внешняя среда Предложение

Дифференциация - деление работ в организации между ее частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения

Параметры для определения степени дифференциации в организации Определенность в целях и задачах Структура Уровень взаимодействия Временные границы обратной связи

ИНТЕГРАЦИЯ – это уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением

Матрица модели «Дифференциация и интеграция» Уровень дифференциации Уровень интеграции низкийВысокий низкий Высокий Ситуация, не требующая создания специальных интеграционных механизмов 1 Ситуация, когда усилия по интеграции подразделений превышают потребности дифференциации 2Ситуация, требующая привлечения значительного количества ресурсов и использования сложных интеграционных механизмов 3 Ситуация, когда усилия по интеграции подразделений не отвечают требованиям дифференциации 4

Спасибо за внимание!