1 Эволюция модели предоставления услуг Опыт ОАО РАО ГВЦ Энергетики Евгений Аксенов VI всероссийская конференция ИТ специалистов энергетики

2 Поставки Приобретение оборудования и программного обеспечения у внешних поставщиков Проекты Внедрение инноваций в деятельность компании в рамках проектов с использованием внешних поставщиков Ауттаскинг Передача на исполнение внешним поставщикам определенных узких и четко ограниченных оперативных функций Аутсорсинг Передача на исполнение внешним поставщикам определенных сервисов – ограниченной группы связанных между собой операций Аутсорсинг БП Передача на исполнение внешним поставщикам выделенных бизнес процессов Бизнес эволюция Эволюция отношений с внешними поставщиками приводит к росту эффективности взаимодействия, но несет в себе и повышение рисков, связанных со снижением контроля за процессами и ресурсами. Это требует дополнительной компетенции и постоянных усилий по управлению взаимоотношениями Повышение капитализации Повышение надежности

3 Любой ценой Побудители и стимуляторы Капитализация Надежность Снижение расходов на эксплуатацию ИТ Повышение инновационного характера ИТ Повышение производительности ИТ Обеспечение требованийокружающей среды Выбор основной цели структурирования определяет стратегию развития компании и ключевые метрики Посчитаем

4 Потенциал снижения TCO В ИТ сфере высоки риски снижения инновационного характера в силу роста эксплуатационной составляющей (cost+) TCO = P проект + P экспл * N лет / К совм.исп. – P продаж Совместное использование ИТ инфраструктуры Распространение решений Снижение эксплуатационных расходов Создание ИТ инфраструктуры совместного использования Основной бизнес не заинтересован в распространении своего опыта конкурентам Организация совместного использования Привлечение клиентов и соблюдение их интересов (нет клиентов первой свежести) Основной бизнес не будет выделять ресурс на создание и продвижение ИТ инфраструктуры совместного использования В режиме бюджетного финансирования заинтересованных в снижении расходов на эксплуатацию ИТ нет Рост внутренних расходов на содержание ИТ-подразделений одна из самых быстрорастущих статей расходов российских компаний Расходы ряда крупнейших российских компаний на собственный ИТ- персонал составляют более половины их суммарных ИТ-расходов. Перспектива Выявление скрытых инвестиций в самообразование персонала Выявление и устранение неэффективных производственных блоков Оперативный мониторинг эффективности Создание решений для нескольких клиентов Организация совместного использования решений Развитие совместных решений

5 Трансформация деятельности в сервисы (Кеничи Омае) По мере накопления опыта аутсорсинга все больший объем деятельности предприятий трансформируется в сервисы

6 Глобализация сервисов Эволюция отношений с внешними поставщиками приводит к росту эффективности взаимодействия, но несет в себе и повышение рисков, связанных со снижением контроля за процессами и ресурсами. Это требует дополнительной компетенции и постоянных усилий по управлению взаимоотношениями

7 Ничего личного? Стремление овладеть инструментом управления взаимодействием с поставщиками в режиме аутсорсинга заставляет бизнес идти на высоко-рисковые проекты Aberdeen Group: 67% считают BPO стратегически важным направлением и готовятся к нему Datamonitor: рынок аутсорсинга растет на 5-6% в год и составит в 2008 году 745 млрд.долл. Standish Group: 28% предпринявших попытку аутсорсинга возвращаются на более низкие уровни В 2008 году 542 млр.долл. будет затрачено в мире на неудачные попытки аутсорсинга

8 Почему бизнес так рискует? Снижение текущих издержек на эксплуатацию инфраструктуры и повышение ее производительности Предоставление решений и инфраструктуры по требованию в нужное время, в нужном месте, в нужном объеме и т.п. Предоставление ИТ как услуги (право выбора поставщика, право требования и право отказа) Прекращение инвестиционного режима работы и оплата за потребленные услуги по мере их потребления Концентрация на основном бизнесе, прекращение рассеивания управляющего воздействия в непрофильные сервисы Прямой доступ к компетенциям и инновациям (доступным на рынке), отсутствие блокирующего воздействия со стороны внутреннего персонала Повышение устойчивости бизнеса и капитализации за счет структурирования и опрозрачивания затрат и их трансформации в активы Снижение расходов на эксплуатацию ИТ Повышение инновационного характера ИТ Повышение производительности и эффективности ИТ Требования Давление успешных конкурентов заставляет бизнес идти на высокие риски для сохранения инициативы Обеспечение требованийокружающей среды

9 Прогноз динамики ИТ рынка энергетики в 2007 – 2009 годы Млн. долл. Эксплуатационная доля ИТ бюджетов энергопредприятий в 2007 – 2009 годах будет расти и после 2009 года начнет негативно сказываться на объеме инновационного бюджета

10 Перспектива: Кризис ИТ нарастает Эксплуатационная доля ИТ бюджетов будет расти и в ближайшее время начнет негативно сказываться на объеме инновационного бюджета Л.Черняк. «Открытые системы» N6 за 2007 г. на стр 31

11 Крестные знамения. Опыт преодоления Концентрация отдельных компаний на определенных видах деятельности и структурирование этих видов деятельности позволяет обеспечить их инвестиционную привлекательность и управляемость Концентрация на определенных видах деятельности Структурирование и формирование методики управления

12 РИСК АКЦИОНЕРОВ РИСК МЕНЕДЖМЕНТА Бизнес модель глобального предоставления сервисов – туманный мираж или изящная конструкция? Манна или новая P2K? Концентрация на определенных видах деятельности Структурирование и формирование методики управления ITIL SOA BCM OUTSOURCING INSOURCING MULTISOURCING

13 Что такое сервис? реализуются и потребляются в процессе осуществления деятельности (не накапливаются); представляют собой деятельность и [в основном] не имеют материального выражения; совершаются поставщиком в интересах покупателя и реализуются в виде действий, выгод или удовлетворений; являются ценными объектами или объектами продажи; обеспечиваются ресурсом, представляемым клиентам, и/или некоторой частью системы (инфраструктуры); описываются определенным набором параметров; являются совокупностью определенного вида, в которой элементы отличаются незначительными особенностями, не влияющими на качество и основные потребительские их свойства, и однородны по своему потребительскому назначению; не приводят к завладению чем-либо и т.д. Не накапливаются Нужны клиенту сейчас Являются ценностью Требуют ресурсов Измеримы Неспецифичны Не навязаны Не приводят к завладению Все, что производится натуральным ИТ хозяйством сервисом не является!

14 Перспективы бизнес модели Качество управления сервисами обеспечивается за счет повышения зрелости процессов в четырех перспективах Клиентская перспектива Иерархическая перспектива Оргструктурная перспектива Технологическая перспектива Управление сервисами Расчетно – технологическа я карта Создание цепочек сервисов Режимы исполнения операций Технологически й мониторинг инфраструктуры Управление эффективность ю подразделений Распаковка мешка услуг - создание каталога сервисов Управление обращениями и инцидентами Корректировк а оргструктуры компании Оптимизация структуры сорсинга Определение свойств и характеристи к Снижение перекрестного субсидировани я Изменение сервисных контрактов

15 Клиентская перспектива Измерить потребность клиента Сформировать единый бюджет ИТ Сформировать единую службу заказчика Распаковать мешок услуг и мешок денег на понятные элементы Понять важные для пользователей свойства каждого элемента деятельности Понять как правильно управлять элементом деятельности (проект/сервис/процесс) Подобрать качественные и количественные характеристики Измерить уровень и объемы потребления про-сервисов Подготовить первичный каталог про-сервисов Подготовить первичный сервисный контракт Services Клиентская перспектива включает все, что непосредственно связано с отношениями с клиентами FILE CLOSED

16 Иерархическая перспектива обеспечивает эффективное управление цепочками предоставления сервисов Иерархическая перспектива Управлять цепочками предоставления сервисов Сформировать метамодель инфраструктуры Привязать сервисы к уровням Определить связи и объемы потребления (собственные нужды, intercompany) Определить количественные характеристики внутреннего потребления Определить привязку цепочек к договорам Определить перекрестное субсидирование в договорах и провести нормализацию договоров Определить стратегию подготовки продуктов с учетом зрелости клиентов

17 Бизнес-ориентированный взгляд Иерархическая структура сервисов Смена позиции Технологический взгляд на сервисы

18 Технологическая перспектива Управлять операциями по обслуживанию Режим потребления сервиса Оценка производительности сервиса Фактический объем обслуживания Объем потребления сервиса Приведение к стандартной нагрузке Приведение к эталонам Нормативное потребление эталонов Расчетно- технологическая карта Расчет нормативного потребления ресурса Эффективность использования персонала Фактическое время обслуживания и квалификация персонала Расчет нормативной потребности в ресурсах Эффективность использования активов Фактическое использование оборудования и ПО Эффективность использования материалов Фактическое использование материалов Эффективность использования субподряда Фактическое потребление сервисов на субподряде Технологическая перспектива обеспечивает эффективность производственного процесса

19 Оценка эффективности управления с помощью К5 Динамика показателей позволяет оперативно выявлять подразделения имитирующие процесс структурирования и реально не стремящиеся к управлению Подразделение реально прилагающее усилия по управлению производством Подразделение имитирующее процесс структурирования

20 Организационная перспектива Провести организационные границы Организационная перспектива обеспечивает управление группами элементов деятельности через выделенные организационные структуры Определить принципы разделения Привязать про-сервисы с оргструктурой в соответствии с принципами Разделить персонал по преимущественной загрузке Выбрать критерии оценки эффективности подразделений и интегральный рейтинг Инициировать процесс внутреннего бенчмаркинга Оптимизировать оргструктуру в процессе деятельности Трансформировать оргструктуру в компании по направлениям Обеспечить формирование структуры капитала компаний в соответствии с долгосрочной стратегией

21 ГВЦ = ИТ Холдинг IT ENERGY Мы теперь холдинг! Трансформация ГВЦ Энергетики в ИТ Холдинг позволила опрозрачить отношения между подразделениями и повысить их эффективность ГВЦ IT Energy Technology Services Управление активами Monitoring & Quality Information Services Application Management Corporate Projects Analytical Research Сервисные компании Проектные компанииМониторинг Управление деятельностью

22 Более внимательное de facto отношение сервисных компаний к клиенту обеспечивает снижение уровня инцидентов в предоставляемых сервисах Аутсорсинг – это надежно

23 5. Повышение уровня понимания сервисов (от технологии к бизнесу) Самое важное! 3. Необходимость централизации и обособления сервисной деятельности 1. Сервисная модель - путь к эффективности и инновационности 4. Четыре перспективы: 2. Это стратегический интерес (и риск) акционеров 7. Оргструктура формируется с учетом содержания деятельности 6. Технологическая перспектива – РТК и нормативы 8. Структурирование - это долго, трудно, и, если спешить, может быть, дорого! Останавливаться нельзя!

24 СПАСИБО!