Выполнила :ст.гр ОА-081 Резничук.А.А

Традиционные методы финансового прогнозирования В 1975 году Британско-Голландская химическая компания Shell разработала и внедрила в практику стратегического анализа и планирования свою собственную модель

Матрица Shell/DPM внешне похожа на матрицу GE/McKinsey, и также является своеобразным развитием идеи cтратегического позиционирования бизнеса, заложенной в основу модели BCG.

Являются двухфакторной матрицей размерности 3х3; Базирующейся на множественных оценках как качественных, так и количественных параметров бизнеса; Ещё больший упор на количественные параметры бизнеса; Могут рассматриваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях своего жизненного цикла.

- идея, что общая стратегия фирмы должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом

представляет двумерную таблицу, где оси X и Y отражают соответственно сильные стороны предприятия (конкурентная позиция) и отраслевую (продукт-рынок) привлекательность ось Х отражает конкурентоспособность Ось Y таким образом является общим измерением состояния и перспектив отрасли

Лидер бизнеса Стратегия роста Стратегии генератора денежной наличности Стратегия усиления конкурентных преимуществ Продолжать бизнес с осторожностью Стратегии частичного свертывания Удвоить объём производства или свернуть бизнес Продолжать бизнес с осторожностью или частично свёртывать производство Стратегия свертывания бизнеса

Отрасль привлекательна и предприятие имеет в ней сильные позиции, являясь лидером; потенциальный рынок велик, темпы роста рынка - высокие; слабых сторон предприятия, а также явных угроз со стороны конкурентов не отмечается. Возможные стратегии: продолжать инвестирование в бизнес, пока отрасль продолжает расти, для того, чтобы защитить свои ведущие позиции; продолжать инвестировать, поступаясь сиюминутной выгодой во имя будущих прибылей.

Отрасль умеренно привлекательна, но предприятие занимает в ней сильные позиции. Предприятие является одним из лидеров.Рынок является умеренно растущим или стабильный без присутствия на нем какого-либо другого сильного конкурента. Возможные стратегии: стараться сохранить занимаемые позиции;

Предприятие занимает достаточно сильные позиции в непривлекательной отрасли. Рынок является стабильным, но сокращающимся, а норма прибыли в отрасли - снижающейся. Существует определенная угроза и со стороны конкурентов, хотя продуктивность предприятия высока, а издержки низки. Возможные стратегии: делать незначительные инвестиции, извлекая максимальный доход.

Предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Предприятие может превратиться в лидера, если разместит свои ресурсы надлежащим образом. Перед тем, как нести какие-либо издержки в данном случае необходимо тщательно проанализировать зависимость экономического эффекта от капиталовложений в данной отрасли. Возможные стратегии: инвестировать, если бизнес- область стоит того, делая при этом необходимый детальный анализ инвестиций; Необходимые инвестиции будут больше, чем ожидаемый доход, и поэтому могут потребоваться дополнительные капиталовложения для дальнейшей борьбы за свою долю рынка.

Предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Никаких особых сильных сторон или возможностей дополнительного развития у предприятия не существует. Возможные стратегии: инвестируйте осторожно и небольшими порциями, будучи уверенным, что отдача будет скорой и постоянно проводите тщательный анализ своего экономического положения.

Предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Никаких особо сильных сторон и фактически никаких возможностей к развитию у предприятия нет; рынок непривлекателен). Возможные стратегии: не развивать данный вид бизнеса, а постараться превратить физические активы и положение на рынке в денежную массу, а затем использовать собственные ресурсы для освоения более перспективного бизнеса.

Предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли. Возможные стратегии: инвестировать или покинуть данный бизнес. Попытка улучшить конкурентные позиции потребовала бы очень больших и рискованных инвестиций, постольку она может быть предпринята только после детального анализа.

Предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли. Возможные стратегии: никаких инвестиций; всё управление должно быть сориентировано на баланс потока денежной наличности; стараться удерживаться в данной позиции до тех пор, пока она приносит прибыль; постепенно сворачивать бизнес.

Предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли. Возможные стратегии: необходимо сделать все усилия, чтобы избавиться от такого бизнеса, и чем скорее, тем лучше.

Менеджер может использовать модель как для описания фактической (или ожидаемой) позиции, определяемой соответствующими переменными, а также и для определения возможных стратегий. Определяемые стратегии следует, однако, рассматривать с осторожностью. Модель предназначена для того, чтобы помогать принимать управленческие решения, а не заменять их.

В модели Shell/DPM также может учитываться время. модель оказывается особенно эффективной для визуализации изменений и развития стратегических позиций во времени

менеджеры часто очень буквально понимают рекомендуемые этой моделью стратегии часто встречаются попытки оценить как можно больше факторов, подразумевая, что это приведет к более объективной картине

Один из основных плюсов модели Shell/DPM состоит в том, что она решает проблемы объединения качественных и количественных переменных в единую параметрическую систему. - выбор переменных для анализа очень условен. - не существует критерия, по которому можно было бы определить какое число переменных требуется для анализа - трудно оценить какие из переменных наиболее значимы. трудно сравнивать бизнес-области, относящиеся к разным отраслям, так как - переменные сильно привязаны к отрасли.