Изменения к целевой системе премирования работников проектного института Данный материал подготовлен исключительно с целью иллюстрирования устного сообщения консультантов и не отражает в полной мере содержания доклада и предложений «ПАКК» Настоящий материал предназначен для сотрудников организации-Клиента. Материал не может быть воспроизведен полностью или частично, а также распространен вне организации-клиента без предварительного письменного разрешения со стороны компании «ПАКК»

1 Предпосылки внесения изменений в целевую систему премирования В связи с упразднением компании произошли следующие изменения: На Институт возложены функции Заказчика Институт должен сам активно искать внешних клиентов Произошедшие изменения в системе Существующая система премирования сотрудников Института уже не стимулирует на достижение новых целей. Начальники отделов не заинтересованы в том, чтобы набирать объемы работ. ГИПы не заинтересованы закрывать акты Фонд премирования никак не зависит от выполнения институтом его финансовых показателей, а зависит лишь от выполнения конкретных работ Недостатки в системе премирования Необходимость внесения очередных изменений в систему премирования Института (учет финансовой составляющей работы Института)

2 Изменения, вносимые в систему премирования 1 2 Введение объема ПИР как фондообразующего показателя Не меняется общая логика системы премирования, сохраняется нацеленность системы на соблюдение сроков и качества выполнения проектных работ Вводится стимулирование на выполнение финансовых показателей работы Института, повышается мотивированность на выполнение работ своими силами, активность в закрытии актов и т.п. Исключается возможность ситуации, когда финансовые показатели не выполнены, а премии получают все. Премия становится действительно переменной величиной. Введение понятия эффективности работы и разработка механизма распределения премиального фонда Под эффективностью здесь и далее понимается объем выручки на сотрудника производственного отдела в месяц Введение этого понятия позволяет распределять фонд премирования в пользу тех отделов, которые меньшими силами выполняют больший объем работ. Стимулирование сотрудников на выполнение более дорогих работ также выгодно для Института и для Компании, с учетом того, что объем внешних заказов должен существенно возрасти.

3 Фонд премирования Института Для приведения системы мотивации в соответствие с новыми целями Компании предлагаем привязать фонд премирования сотрудников Института к выполнению планов по валовому объему ПИР (проектно-исследовательских работ). В этом случае фонд премирования Института (ФПИ) будет рассчитываться следующим образом: 10% Фонд премирования Института (ФПИ) Валовой объем ПИР (по собственным и по внешним работам) Дополнительные замечания: ФПИ обязательно должен иметь минимальную и максимальную границу. Минимальная и максимальная границы ФПИ будут определены по итогам тестовых расчетов. Возможно наличие условий выделения фонда: Например, при выполнении плана по объемам ПИР менее, чем на 70%, премиальный фонд либо не формируется, либо равен минимальному значению

4 Используемые фонды премирования Отдел 2 Отдел 1 Отдел N Доля отдела 1 в ФП проекта Рассчитывается пропорционально трудозатратам отдела в проекте Отдел 2 Отдел 1 Отдел N Доля отдела 1 в ФП Института Рассчитывается исходя из численности сотрудников отдела и эффективности их работы. Эффективность зависит от загруженности сотрудников в проектах 100% ФП =10%ПИР ФП Института Рассчитывается как 10% от объемов ПИР. Объем ФП в денежном выражении зависит от выполнения институтом плана по ПИР

5 Эталон эффективности Для того, чтобы распределять фонд премирования между производственными отделами Эффективность работы сотрудников Института (производственных отделов) фиксируется на год как эталон для сравнения ежемесячно с фактической эффективностью отделов. Эталон эффективности рассчитывается по следующей формуле: 12 месяцев Эталон эффективности (ЭЭ) Суммарные затраты Института за год Среднесписочная численность производственного персонала Института за год

6 Расчет фонда премирования отдела Фонд премирования Отдела (ФПО) % окладов отдела от фонда окладов Института Коэффициент фактический интенсивности отдела (КЭО) ФПИ Фонд премирования Института (ФПИ) будет делиться между отделами пропорционально их численности и эффективности работы. Количество сотрудников в отделе Фактическая работа отдела (ФРО) Фактический объем ПИР отдела по проектам Для расчета коэффициента фактической интенсивности отдела (КЭО) сначала рассчитаем фактическую работу отдела и затем сравним ее с эталоном эффективности, принятым на текущий год.

7 Фактический объем ПИР отдела по проекту Отдел 2 Отдел 1 Отдел N 30% Отдел 2 Отдел 1 Отдел N Отдел 1 Отдел 2 Доля трудозатрат отдела 1 в трудозатратах по проекту Доля фактических объемов ПИР отдела 1 в фактических объемах ПИР по проекту Замечания: Необходимо определиться с тем, какие нормо-часы будут учитываться: плановые или фактические Плановые нормо-часы проставляет ГИП проекта. Для упрощения расчетов за долю фактических объемов ПИР отдела в фактических объемах ПИР по проекту принимаем долю трудозатрат отдела в общих трудозатратах по проекту

8 Сравнение фактической эффективности отдела с эталоном Если ФРО ЭЭ КЭО 1 Повышающий коэффициент: Если ФРО ЭЭ КЭО 1 Понижающий коэффициент: Если ФРО ЭЭ КЭО 1 Фактическую работу отдела за месяц (ФРО) сравниваем с эталоном эффективности (ЭЭ) и находим искомый коэффициент эффективности отдела (КЭО). Замечание: Конкретные понижающие и повышающие значения КЭО фиксируются в Положении

9 Изменения базы премирования сотрудников производственных отделов Для каждого сотрудника производственного отдела система изменяется только в отношении изменения базы премирования. Было Предложение Оклад ФПО База премирования сотрудника Оклад Σ Окладов в отделе