Бережливое производство Главная медсестра РКБ им.Н.А.Семашко Ринчинова Н.В.

Не нужно бояться проблем, они содержат в себе возможности для решения. Но если Вы не будете искать проблемы, проблемы разыщут Вас. У.Черчилль сказал: «Социалисты считают, что получать прибыль –грех. Я считаю, настоящий грех- терпеть убытки» 2

LEAN production Отцом бережливого производства стал Тайити Оно из Японии, который в середине 1950-х годов начал выстраивать особую систему организации производства, названную Производственная система Toyota или Toyota Production System (TPS). 3 Тайити Оно LEAN production- подход к управлению организацией, направленный на повышение качества работы за счет сокращения потерь.

Традиционные проекты имеют начало и конец Процессы прописаны и стандартизированы до мельчайших деталей Высокое качество без высоких затрат Каждое изменение основано на знании, что должно произойти Руководство задает рамки, а работники создают результаты Все измеряется Командная работа-норма, а не исключение Что нового при внедрении LEAN 4

Инструменты Lean, без философии Бережливого производства Ведут к невозможности формирования целостной системы «Тянут» процессы в разные стороны Не дают постоянного совершенствования Не меняют мышления сотрудников 5 Формирование корпоративной культуры. К решению корпоративных задач должен стремиться каждый сотрудник организации, от руководителя до санитарки и разнорабочего. Медицина – это всегда командная работа.

Мышление бережливого производства переворачивает ВСЕ! 6 Работники проводят изменения Руководство постоянно поддерживает Руководство определяет курс и изменения Работники исполняют Что мы делаем? Традиционное производство Бережливое производство

7 Применение пяти простых принципов Для каждой услуги С точки зрения конечного потребителя Постоянная работа по улучшению Делать только то, что может понадобиться на следующем этапе работы (на основании реальных потребностей). Сфокусироваться на непрерывном потоке

Инструменты бережливого производства Just in time канбанkaizen5SAndon Poka- Yoke инструменты LEAN-технологии основываются на непрерывном улучшении качества сокращении потерь, связанных с плохой организацией рабочего места своевременной обратной связи управлении производством на основе потребительского спроса (точно в срок) Комбинация разных методик и инструментов позволяет быть системе LEAN гибкой 8

KAIDZEN- непрерывное улучшение Философия Кайдзен –вовлечение всех сотрудников компании в проведение маленьких, но постоянных,улучшений каждый день на своих рабочих местах 9 Cортировка Соблюдай порядок Содержи в чистоте Стандартизир уй Совершенст вуй 5 S Система 5 S …расположить необходимые вещи таким образом, чтобы любой сотрудник мог их легко найти. …каждый день поддерживать чистоту и порядок согласно разработанного стандарта …следование принципам 5С должно стать привычкой.

10 Преимущества: Повышается безопасность. Освобождается пространство. Эффективное использование рабочих мест. Сокращение потерь от брака. Организация производственного процесса, обеспечивающего требуемый уровень качества. Мотивирует поддержание чистоты. Цель системы 5S – устранение потерь «5S» - «5S» - фундамент будущих улучшений

Poka-Yoke Poka-Yoke- устройства или процедуры, которые предотвращают появление дефектов в производственных процессов Форма изделий такова, что его нельзя установить для обработки или использовании при неправильном положении 11

Элементы Poka-Yoke в медицине 12

Важно помнить ! Очевидно, что когда человек больше времени проводит в ожидании приема или процедуры, чем собственно у врача, то это свидетельствует о неэффективной организации работы. Результат оказания услуги имеет определенную ценность с точки зрения пациента (потребителя), и все процессы должны быть направлены на то, чтобы эта ценность была максимальной.

Опыт внедрения LEAN в лечебных учреждениях МАУЗ Городская Ивано-Матренинская детская клиническая больница г. Иркутска ГАУЗ «РКБ» МЗ РТ

Карта потока создания ценности в поликлинике РКБ г.Казань регистрат ура медсестраКабинет врача ФГДС Потеря времени 1 рабочее место ПК ВСЦ-5 мин документы :3 Потеря времен и 1 рабочее место Стол, стул ВСЦ-0,5 мин документы: 2 Потеря времени 1 рабочее место ПК ВСЦ-10мин документы: 2 Потеря времени 2 рабочих места ПК,ФГДС ВСЦ-27 мин документы :2 40 мин 5 мин0,5 мин 145 мин 10 мин11 мин 27 мин ВВЗ- время выполнения заказа- 241 мин ВСЦ- время создания ценности- 42 мин

Проект «Электронная очередь» в консультативной поликлинике ГАУЗ «РКБ МЗ РТ» 16 По аналогии с электронными очередями в коммерческих банках

Прием специалиста РКБ г.Казань 17 Часы приема первичные повторные платные, пациенты ДМС т первичные повторные – платные, пациенты ДМС Нет перекрестов первичных и повторных приемов и т.д. Не возникает конфликтных ситуаций между врачами и пациентами, между пациентами Прием в строго назначенное время

18

Типы карт потока создания ценности 19 1.Движение рентгенлаборанта сократились в 10 раз. 2. Окупаемость проекта составила – 6 месяцев. 3. Объемы исследований и доходы отдела увеличились на 50%. 4. Время ожидания пациентом проведения исследования сократилось в 3,5 раза. 5. Время ожидания заключения исследования сократилось в 3 раза. Эффекты внедрения ЛИН-медицины в отделе лучевой диагностики

Общие проблемы в Лечебных учреждениях помещения кабинеты врачей консультантов расположены далеко друг от друга; поток больных не разделен на плановых и экстренных пациентов (поступление в порядке общей очереди); высокий риск распространения инфекционных заболеваний; высокая нагрузка на персонал; длительное время ожидания пациентами результатов обследований и врачебных осмотров.

Предварительный анализ издержек издержки ПерепроизводствоПроведение излишних диагностических процедур, дублирование документов, создание копий документов Излишние запасыИзлишки ЛС и расходных материалов (дублирование укладок ЛС), инвентаря и т.д. Излишние затраты времени Длительное ожидание пациентом приема, длительное время с момента обращения пациента до установления диагноза, ожидание медперсоналом коллег, занятых в оказании помощи пациенту, затраты времени персонала на подготовку отчетов

Предварительный анализ издержек издержки Излишние перемещения Удаленное размещение кабинетов, нерациональное расположение оборудования и инструментов Излишняя обработка информации Повторный сбор анамнеза Дефекты в работеПерекрещивание потоков пациентов, дефекты в медицинской документации Нерациональное использование сотрудников Дублирование функций среднего и младшего медицинского персонала, нереализованный потенциал сотрудников

Ранжирование издержек издержкиважностьзначимость коэффициентрангкоэффициентранг Излишние диагностические процедуры5,0VI7,8IV Излишние ЛС2,6VIII4,6VII Длительное время до установления диагноза 10,0I I Излишние перемещения8,6III8,9III Повторный сбор анамнеза7,8IV5,0VI Перекрещивание потоков пациентов9,6II9,2II Дублирование функций среднего и младшего медицинского персонала 7,6V V Нереализованный творческий потенциал сотрудников 4,6VII2,8VIII

Хронометраж рабочих процессов в приемном покое ДКБ (до реорганизации)

Схема перемещений пациента при поступлении в приемное отделение До преобразований После преобразований

Минимизация неэффективных затрат времени на перемещение и ожидание

Результаты внедрения LEAN в ДКБ г.Иркутска За год в приемное отделение ДКБ обращается около 22 тыс. пациентов. При прежней схеме работы на их обследование было необходимо более 29 тыс. рабочих часов. После реструктуризации для выполнения того же объема работы нужно всего 18 тыс. часов; разница составляет более 11 тыс. часов в год. Это позволяет увеличить пропускную способность отделения неотложной помощи (максимально – обследовать еще 13,2 тыс. пациентов в год, или 36 в сутки) и повысить качество медицинской помощи за счет увеличения времени работы врача непосредственно с пациентом.

При внедрении бережливого производства происходит 28 Улучшение удовлетворенность работников Снижение затрат на производство Снижение времени выполнения процедур и исследований Устранение потерь Создание новаторских команд

Спасибо за внимание! 29