Проектное управление

Общие положения

Определение Проект – целенаправленная, ограниченная во времени система действий, предназначенная для создания уникальных продуктов или услуг, являющихся результатом проекта

Результат и цель проекта Результат – созданный в проекте товар или услуга; Результат характеризуется наблюдаемыми (видимыми, измеряемыми, сравнимыми) показателями качества Цель – формула процесса достижения результата; Цель характеризуется наблюдаемыми показателями качества процесса, т.е. показателями совершаемых действий (скорость, стоимость и т.д.)

Уникальность результата проекта Результат проекта – изменения, внесенные в существующую систему (замена или ремонт оборудования, изменение технологического процесса, обновление персонала, изменение организационной структуры или других элементов системы управления, создание новой производственной системы), которые достигаются действиями, отличными от текущего управления системой.

Сущность изменений X Состояние системы t X0X0 XkXk t0t0 tktk T проекта S (X 0,U 0,t 0 ) S (X k,U k,t k ) Цель – перевести систему S 0 в S k : S0 S0 S0 S0 SkSkSkSk Результат Результат : S k S k = S(X k,U k,t k ) Стратегии проекта Критерии: X kf X kz U kf U kz t kf t kz f-фактическое значение z- целевое (желаемое) значение показателя качества

Типы проектов по сфере их использования Экономические Социальные Организационные Технические Технологические Образовательные Инновационные Исследовательские Комплексные

Инвестиционные проекты Инвестиционные проекты – любого типа, подразумевающие в качестве результата получение дохода (прибыли) и требующие для этого предварительных вложений (инвестиций). В результатах инвестиционного проекта заинтересованы все его участники

Участники инвестиционного проекта Инвестор Контрактор Получатель Исполнитель Инициатор (заказчик) Бизнес- среда Окружение проекта

Интересы участников Заказчик (получатель) – использование создаваемых изменений для извлечения максимального дохода (прибыли) Исполнитель – достижение результата проекта по всем заданным критериям Инвестор – получение максимальной прибыли (дохода) от сделанных инвестиций Контрактор – получение максимального дохода от выполнения контрактных поставок (работ, услуг)

11 Мегапроект (программа) Классы проектов Фаза проекта Мультипроект Монопроект Мультипроект Фаза проекта Монопроект Мультипроект Долгосрочный (более 5 лет) Среднесрочный (1-5 лет) Краткосрочный до 1 (2) года

Фазы и жизненный цикл проекта Фаза проекта – полный набор взаимосвязанных действий (задач), направленных на достижение результата, не имеющего самостоятельной рыночной стоимости. Жизненный цикл проекта – полный набор взаимосвязанных фаз проекта, направленных на достижение конечного результата проекта, имеющего рыночную стоимость.

Жизненный цикл проекта Инициация Разработка Реализация Завершение Мотивация Внешняя среда проекта Внутренняя среда проекта Риски

Получение дохода (возврат инвестиций) Цикл финансирования проекта Обоснованиеинвестиций Получениеинвестиций Процессинвестиции Получениечистойприбыли

Инициация Эксплуатационный период Схема финансирования Прибыль Инвестиция В о з в р а т Р е а л и з а ц и я п р о е к т а Разработка Точка окупаемости Инвестиционный период период

Затраты проекта В разработку бизнес-плана В инициацию проекта В предпроектный анализ Рисковые вложения В календарное планирование (расписание) работ работ В детальное проектирование Вложения в разработку В управление контрактами В выполнение контрактов В конкурсные процедуры Вложения в реализацию

Доходы проекта Реализация товаров и услуг, созданных при выполнении проекта Реализация ликвидных активов проекта при его завершении Доход от реализации проекта

Проект выполнен, если: Достигнут его результат; Соблюден срок его выполнения Не превышен бюджет

Проект инвестиционно привлекателен, если: Срок окупаемости сделанных затрат приемлем Норма прибыли превышает доходность альтернативных вложений ЧДД максимален

Схема инициации и планирования Гипотезы и правила проекта Структурно- функциональная модель процессов Модель технических решений Экономические оценки проекта Бизнес- план проекта Предпроектный анализ (SWOT) Проектная среда Проектная среда

Предпроектный анализ Цели: Оценить надобность в изменениях Определить направление изменений Результаты: Состояние предприятия и показатели надобности в изменениях Перечень предполагаемых направлений изменений

Гипотезы и правила Цели: Дать описание окружения проекта (потребители, партнеры, конкуренты) Сформулировать стратегию осуществления проекта Результаты: Оценки объема потребления, соглашения о партнерстве, правила конкуренции Корпоративные правила выполнения проекта

Структурно-функциональная модель Цель: Декомпозиция объекта проектирования Декомпозиция процесса проектирования Результат: Перечень функциональных элементов и их взаимодействие Перечень функциональных задач создания объекта (операционный план)

Технические решения Цель: Оценить техническую реализуемость объекта проектирования Оценить реализуемость процесса выполнения проекта Результат: Варианты технических решений проектируемого объекта Соответствие объема работ и располагаемых ресурсов (назначение ресурсов)

Экономические оценки Цель: Определить издержки производства (эксплуатации объекта) Определить затраты на работы по созданию объекта Результат: Значения постоянных и переменных издержек производства Значения затрат инвестиционного периода (создания проектируемого объекта)

Бизнес-план проекта Цель: Обосновать целесообразность проекта для инициатора Обосновать целесообразность проекта для инвестора Результат: Оценка прибылей, и риска убытков для всех сценариев реализации проекта Документ, показывающий инвестиционную привлекательность проекта

Среда целеполагания (неуправляемые условия, влияющие на выбор показателей проекта) Среда реализации (реальные условия выполнения проекта) Среда проекта

Промежуточный вывод: При анализе всегда рассматриваются 2 составляющих окружения проекта: Внешняя – неуправляемая средствами проекта; Внутренняя – частично или полностью управляемая При планировании всегда рассматриваются 2 взаимосвязанных процесса, например: Эксплуатация объекта (существующего) Создание объекта (нового )

Иллюстрация к выводу: Окружение Внешнее Внутреннее Процессы Создание Функционирование (эксплуатация) Структура 1 Структура 2

Обобщение вывода : Структуры объектов и процессов одинаковы и бинарны. Общая структура имеет вид: Следствие ПричинаУсловие

Декомпозиция процесса создания объекта и разработка инвестиционного плана Декомпозиция объекта и планирование процесса его функционирования (операционный план) Планирование проекта Реализация структурно-функциональной модели проекта

Планирование фазы эксплуатации Планирование функционирования объекта (технологического процесса) Планирование структуры объекта в период эксплуатации (статическая модель) Планирование выполнения процедур функционирования объекта (динамическая модель)

Планирование фазы создания объекта Продолжительность Стоимость Обеспечение ресурсами Синхронизация Основные процессы планирования С о с т а в работ Последовательность работ

Расписание проекта Состав работ ПродолжительностьПоследовательность

Планирование и управление временем выполнения работ по проекту

36 Управление выполнением проекта Осуществляется по соответствию плану следующих основных параметров: Времени выполнения задач Использованию ресурсов Величине затрат

37 Методика управления Управление выполнением и планирование основываются на общей методике. Наиболее распространена методика управления на основе сетевых моделей.

38 Понятие сетевой модели Сетевые модели - модели, основанные на описании процессов в виде сети, вершины которой - объекты (события), а соединяющие их дуги - события (объекты). Сетевые модели - алгебраические модели графового характера, т.е. модели типа - "объект- отношение" А1 А2 А3 А4 А5 R7 R1 R6R3 R5R4 R8 R2

39 Сетевые модели управления Процесс представляется в виде сети последовательно- параллельных операций. Последовательность выполнения операций контролируется по: очередности выполнения задач времени их выполнения ресурсам и затратам

Пример : Сетевая модель (1) Установка статуи на площади Проект Установка статуи на площади Работы по проекту:

Диаграмма Гантта Дни А С В D

Пример : Сетевая модель (2) Общий вид элемента сетевой модели И- идентификатор задачи П- продолжительность задачи Р- резерв времени Нр,Нп- Начало (раннее, позднее) Ор,Оп- Окончание (раннее, позднее) З- задержка О- опережение И НрОр НпОп П Р ЗО,О,

Фаза 1 2 BЗ=2 31 AD 3 О=1C Пример : Сетевая модель (3)

Фаза 2 Пример : Сетевая модель (5)

Фаза 3 Пример : Сетевая модель (6)

Фаза 4 Пример : Сетевая модель (7)

Выводы: 1. Критический путь - цепочка элементов сетевой модели с нулевым резервом времени 2. Изменение времени выполнения любого элемента сетевой модели, лежащего на критическом пути, ведет к увеличению времени выполнения всего проекта Пример : Сетевая модель (8)

Диаграмма Гантта с критическим путем Дни А С В D Время выполнения проекта Задачи

Ресурсы задач (уникальные) Всего ресурсов = 4*3 + 3*2 + 4*3 + 3*1 = 33 чел./дня Средняя загрузка = 33/8 = 4,125 чел/день

Диаграмма Гантта по ресурсам Дни А = 4 ч С=4 ч В= 3 ч D=3 ч Время выполнения проекта Задачи

Оптимизация загрузки ресурсов 1. Гистограмма загрузки ресурсов позволяет оценить равномерность их загрузки по времени и по задачам проекта. 2. Оценка загрузки позволяет оптимизировать распределение ресурсов, например, снизить числен- ность персонала проекта Исходная загрузка ресурсов Оптимизированная загрузка ресурсов

52 Другие виды сетевых моделей Статические модели (CASE- модели)- модели связи (структуры) элементов Динамические модели (Сети ПЕТРИ и др.) - модели выполнения операций элементами структуры

53 Модели с регулярной структурой Пример такой модели - модель "Причина- Условие- Следствие". Элемент "Причина" и элемент "Условие" связаны с элементом "Следствие" однозначно. ПричинаУсловие Следствие

Декомпозиция работ

Уровни иерархии работ Торги

Иерархическое расписание

Результаты процесса планирования Календарный план работ Бюджет План по персоналу План торгов План поставок товаров и услуг План коммуникаций Базисные условия контрактов Планы управления (контроля, анализа, коррекции планов, перехода на резервные стратегии и т.д.)

Оценка и учет рисков Прогноз источника риска Качественная оценка Количественная оценка Планирование действий по снижению риска Разработка альтернативных сценариев Определение вида риска План управления рисками

Организационные структуры (Пример оргструктуры проекта в корпоративной среде) Проект Руководитель корпорации Куратор проекта Менеджер проекта Проектная группа Структурные подразделения Руководители структурных подразделений

Должен представить на конкурс: - календарный план работ - бюджет - условия обеспечения качества Планирование взаимодействия Заказчик Контрактор Торги Должен иметь: - структурную модель объекта - календарный план - бюджет Должны быть определены: -требования к составу работ -требования к качеству - требования к срокам - предельная цена контракта

Управление выполнением проекта Включает в себя: Управление контрактами Управление временем выполнения операций (проверка соответствия плану, распределение ресурсов) Управление ресурсами и бюджетом во всех фазах проекта Внесение изменений в план проекта (переход на альтернативные сценарии при изменении условий проекта)

Эффективность проекта Проект считается выполненным, если : Результат достигнут; Время выполнения не превысило заданное; Бюджет проекта не превышен. Инвестиционный проект считается привлекательным, если: Срок окупаемости не превышает норматива для предприятия; Внутренняя норма прибыли выше доходности альтернативного вложения средств; Величина чистого дисконтированного дохода выше значения в предпроектный период времени.

Основные этапы и задачи внедрения технологий управления проектами Разработка программы обучения, инструкций для пользователей Обучение руководителей среднего звена Обучение Разработка контрольно- мотивационных механизмов выполнения работ Система мотивации Разработка и внедрение инструментария календарно- ресурсного планирования и управления ремонтной кампанией Средства автоматизации Управление деловыми процессами и документами Разработка методик и инструментария поддержки процедур управления проектами и проектными документами Экспертиза, Аудит, Мониторинг Сопровождение промышленного использования Вторая очередь Согласо вание Анализ Анализ текущего состояния системы управления и согласование результатов с Руководством Методология Адаптация общей методологии управления проектами к реалиям Компании Организационная структура Приведение организационной структуры Компании в соответствие с проектно- ориентированной организацией работ Корпоративный стандарт Разработка пакета регламентов, процедур, инструкций и шаблонов документов Первая очередь

Определение структуры управления ремонтной деятельностью Компоненты структуры управления компанией Организационная структура Определение границ между функциональными областями Распределение ответственности и полномочий между организационными уровнями Производственные и административные процессы Построение формализованной модели информационных связей Система стимулирования персонала

Используемые методики и инструменты Сбор информации о текущем состоянии структуры управления ремонтной кампании и требований к ней Анализ существующих управленческих бизнес- процессов Анализ разработанных ранее предложений по структуре и управленческим бизнес-процессам Анализ и оценка структуры управления ремонтной кампании Построение моделей бизнес-процессов, организационных структур, моделей взаимоотношений с помощью автоматизированных средств моделирования (AllFusion Process Modeler компании Computer Associates)

Результаты первой очереди работ Требуемые характеристики компонентов структуры управления Формализованное описание текущего состояния структуры управления, выявленные несоответствия требуемых и фактических характеристик структуры управления Согласованные направления совершенствования структуры управления Перечень мероприятий, направленных на достижение целевых значений характеристик структуры управления. План реализации мероприятий по совершенствованию структуры управления

Корпоративный образовательный центр ЕЭС России Проектная структура управления Сбалансированная матричная структура позволяет Упростить коммуникационные связи между участниками ремонтного процесса Максимально задействовать знания и опыт функциональных отделов Сконцентрировать внимание персонала на проекте ремонта Упорядочить работу с подрядными организациями Матричная оргструктура обеспечивает высокую эффективность работы АСУП

Корпоративный образовательный центр ЕЭС России Пример формализованного описания структуры процессов

Примеры документальных результатов работ Положение о структуре управления Концептуальные основы построения системы управления ремонтной кампании Положение об организационной структуре Установление границ ответственности и уровней управления в процессе управления между руководителями высшего и среднего уровня Установление функциональных границ между непосредственно участвующими структурными подразделениями Положение об органах операционного управления Положение об операционной отчетности Проекты положений о структурных подразделениях Проекты регламентов взаимодействия структурных подразделений в рамках наиболее критичных процессов

Спасибо за внимание ! Уважаемые коллеги! Мы будем очень рады, если проектная технология станет вашей рабочей технологией !