Во-первых: стремление одного собеседника посредством слова оказать определенное влияние на другого; вызвать желание у другого человека или группы активно действовать, с тем чтобы изменить существующую деловую ситуацию или деловые отношения, другими словами; создать новую деловую ситуацию или новые деловые отношения между участниками беседы. Во-вторых: необходимость выработки руководителем соответствующих решений на основании анализа мнений и высказываний сотрудников.

быстротой реагирования на высказывания собеседников, способствующей достижению целей; повышением компетентности руководителя благодаря учету, критической проверке и оценке мнений, предложений, идей, возражений и критических замечаний, высказанных в беседе; возможностью более гибкого, дифференцированного подхода к предмету обсуждения и понимания контекста проведения беседы, а также целей каждой из сторон. Беседа не монолог, а диалог,поэтому необходимо формулировать вопросы, определения, оценки, чтобы они прямо или косвенно приглашали собеседника высказать свое отношение к изложенному мнению. Благодаря эффекту обратной связи, беседа позволяет руководителю реагировать на высказывания партнера в соответствии с конкретной ситуацией, т.е. с учетом цели, предмета и интересов партнеров.

сознательной настройки на уровень собеседника, учета содержания выполняемых им задач, его полномочий и сферы ответственности, жизненного и трудового опыта, интересов, особенностей его мышления и речи; действительное стремление понять точку зрения собеседника, заинтересованность в перспективах ваших взаимоотношений; рациональной организации процесса беседы, что прежде всего означает краткое изложение собеседниками содержания информации по обсуждаемой теме, ибо пространное изложение и избыточная информация осложняют усвоение самого существенного; простоты, образности, четкости языка как условия доходчивости информации, следовательно, ориентации на собеседника.

собеседование при приеме на работу; собеседование при увольнении с работы; проблемные и дисциплинарные беседы.

что представляет собой человек, обратившийся с заявлением о приеме на работу; почему он ищет работу; каковы его сильные и слабые стороны; каковы его взгляды на аффективное руководство (иначе говоря, его представление о хорошем начальнике); Какие достижения он счистает наиболее весомыми; на какую зарплату он рассчитывает.

Самообладание; Целеустремленность; Коммуникативный стиль и др.

Является ли рабочее место новым или вакантным? Почему возникла необходимость кадрового обновления? Причины увольнения или перехода на другую работу предшественника? Кто принимает решение о назначении на должность? Как примерно будет выглядеть рабочий день? В чем конкретно будут заключаться обязанности? Как и кем будет оцениваться работа? Возможности для обучения, роста, продвижения? Дополнительные компенсации (обеды, транспорт, оплачиваемые дни)?

Имеет две разновидности: 1. Ситуация незапланированного, добровольного ухода сотрудника; 2. Ситуация, когда работника приходится увольнять или сокращать.

Необходимо выявить истинную причину увольнения, его мотивы: Неудовлетворенность производственным процессом; Невнимание; Обида и т.п. Для этого полезно задавать вопросы, связанные с: содержанием, объемом, условиями выполнения работником производственных заданий; выяснением его оценки таких заданий и условий их выполнения.

Процедура увольнения по решению руководства крайне трудна для всех, кто принимает в ней участие. Эта процедура опирается на знание специфики такого разговора и на владение техникой его проведения: прощальный разговор не назначается перед выходными днями или праздниками; не проводится на рабочем месте увольняемого или в помещении, где работает большое количество народа; он не должен продолжаться более 20 мин (т.к. работник, переживающий неприятное известие, не в состоянии внимательно слушать и обдумывать различные подробности, которые излагает ему руководитель).

Вызваны возникновением сбоев в деятельности сотрудника, необходимостью критической оценки его работы и фактами нарушения дисциплины.

Руководитель должен заранее ответить на вопросы о смысле, цели, результатах, средствах и методах решения проблемы, стремясь к тому, чтобы в ходе беседы подчиненный принял позицию руководства. Для этого следует: 1. получить необходимые сведения о сотруднике и его работе; 2. построить беседу, соблюдая следующую очередность в сообщении информации: сообщение, содержащее положительную информацию о деятельности сотрудника; сообщение критического характера; сообщение похвально-поучительного характера; 3. быть конкретным и избегать неясностей (оборотов типа "Вы сделали не то, что нужно", "Вы не выполнили задания" и т.п.); 4. критиковать выполнение задания, а не личность.

Не является ли возникшая проблема средством привлечения внимания? Не вызваны ли нарушения личными затруднениями? Не связана ли проблема с недостатком квалификации, помощи, обучения? Может быть, работнику нужна 6ольшая самостоятельность? Или дело в том, что он не приемлет стиль руководства?

Проведение беседы предполагает наличие ряда обязательных этапов: подготовительный этап; начало беседы; обсуждение проблемы; принятие решения; завершение беседы.

В своем кабинете вы будете чувствовать себя увереннее, если инициатива разговора исходит от вас. В кабинете своего собеседника вам будет легче решать вопросы, по которым вы занимаете объективно более выгодную позицию. Если необходимо выработать совместное решение, программу совместных действий, имеет смысл назначить встречу "на нейтральной территории", где ни одна из сторон не будет иметь преимуществ.

Необходимо избежать двух крайностей: 1. излишней уверенности в своем умении без подготовки провести эффективный разговор; 2. стремления продумать все этапы будущей встречи, вплоть до использования пауз и жестов.

Задачи, которые решаются в начале беседы, связаны прежде всего с: установлением контакта с собеседником; созданием атмосферы взаимопонимания; пробуждением интереса к разговору.

метод снятия напряженности: использование теплых слов, личного обращения, комплиментов, шутки для установления более тесного контакта с собеседником; метод "зацепки": использование какого-либо события, сравнения, личного впечатления, анекдота или необычного вопроса, позволяющих образно представить суть проблемы, обсуждению которой должна быть посвящена беседа; метод стимулирования игры воображения: постановка в начале беседы множества вопросов по ряду проблем, которые должны рассматриваться в ходе беседы; метод "прямого подхода": непосредственный переход к делу без какого-либо обсуждения - краткое сообщение о причинах, по которым назначена беседа, и быстрый переход к конкретному вопросу.

бестактное обрывание на полуслове; неоправданное лишение собеседника возможности высказать свое мнение; навязывание мнения ведущего беседу; игнорирование: или высмеивание аргументов собеседника; грубая реакция на высказывание; партнерами противоположных точек зрения; подтасовка фактов; необоснованные подозрения, голословные утверждения, окрики за критику; давление на собеседника голосом, манерами.

Например: Давайте уточним детали предмета разговора, если я правильно вас понял… Введите меня в курс дела… Можем ли мы рассчитывать… Есть ли у вас конкретное предложение… Убеждение партнера Я в этом совершенно уверен… Нет причин для опасений… Думаю, мы все выиграем… Вы, конечно, согласитесь, что… Вне всякого сомнения… Неполное согласие Это требует дополнительного обсуждения… По мере возможности мы постараемся… Может быть, рассмотрим иные условия… Несогласие Вряд ли это возможно… К сожалению… Было бы нежелательно… Не по вашей вине… Я разделяю вашу точку зрения… На самом деле… Вызывает определенные сомнения… Отсюда следует, что… Как было доказано…

Успешно завершить беседу Успешно завершить беседу - значит достигнуть заранее намеченных целей. Задачами этого этапа являются: достижение основной или запасной цели; обеспечение благоприятной атмосферы в конце беседы; стимулирование собеседника к выполнению намеченной деятельности; поддержание в случае необходимости в дальнейшем контакта с собеседником.