«Генеральный директор и CFO: стратегия развития бизнеса и финансовая политика компании – определяем приоритеты» Сергей Пивень Director, Finance & Purchasing Ford Russia

1. Может ли высший финансовый офицер оказывать решающее влияние на выбор стратегии развития бизнеса?

Роль CFO Полноправный член команды топ-менеджеров корпорации, участвующий в принятии стратегических решений Функциональный лидер, отвечающий за "финансовую" составляющую бизнеса Наряду с CEO несет ответственность за внешнюю финансовую отчетность компании (S-Ox) Может иметь дополнительные области оперативной ответственности, например иметь в подчинении подразделение по оказанию финансовых/лизинговых услуг, закупки и т.д.

Стратегически важные функции финансовой службы Обеспечение соответствия требованиям законодательства –Внешняя финансовая отчетность –Налоговая отчетность –S-Ox сертификация –Взаимодействие с аудиторами Оптимизация финансовой структуры бизнеса –Функции казначейства: структура финансирования, оптимизация затрат на финансирование, оптимизация cash flow –Корпоративное финансирование: оптимизация структуры финансирования Предоставление менеджменту точной и своевременной финансовой информации и ее анализ –Финансовое планирование и бюджетирование –Управленческая отчетность –Tax management Обеспечение сохранности активов и соблюдения внутренних процедур компании –Финансовый контроль и управление затратами –Внутренний аудит –Policy deployment/внедрение и поддержание системы KPI

2.Какие механизмы выбора стратегии и определения финансовой политики вы считаете оптимальными?

Мнение: стратегия первична – финансовая политика должна ей соответствовать

Примеры стратегии и соответствующей финансовой политики Build/РостHarvest/ «Снятие сливок» Финансовые характеристики бизнеса Быстрый рост оборота, Cash hungry, часто отрицательный cashflow даже при общей прибыльности, CAPEX > depreciation, выпуск новых акций, займы, дивиденды не выплачиваются Cтагнация или медленный рост, Cash rich, положительный cashflow, CAPEX < depreciation, выкуп акций, снижающийся или постоянный уровень долга, выплачиваются дивиденды Важность стратегического планирования Относительно высокаяОтносительно низкая Формализация инвестиционных решений Менее формализованная процедура DCF анализа; менее строгие требования к срокам окупаемости Более формализованная процедура; строгие требования к срокам окупаемости Критерии оценки эффективности инвестиций Большее значение придается нефинансовым критериям (MS, эффективность R&D, рост объема продаж, кол-ва клиентов) Большее значение придается финансовым показателям: эффективность затрат, наличность, IRR, прибыль Требования к норме прибыли инвестиционных проектов (hurdle rates) Относительно низкиеОтносительно высокие Анализ инвестиционных решенийБолее субъективный, качественные критерии Преимущественно финансовый анализ, «цифры должны биться» Делегирование полномочий при принятие инвестиционных решений Менее централизованное принятие решений Более централизованное принятие решений

Опасности несоответствия финансовой политики и стратегии BuildHarvest «Удушение» роста, ослабление позиций на рынке, сдача позиций конкурентам, потеря клиентов => упущенные возможности Излишние затраты, инвестирование избыточных средств в низкоприбыльные «личные» проекты топ- менеджеров, неэффективно работающие активы => cнижение стоимости компании, возможное недружественное поглощение

...Еще примеры стратегии и соответствующей финансовой политики Low CostDifferentiation Финансовые характеристики бизнеса Важность стратегического планирования Формализация инвестиционных решений Критерии оценки эффективности инвестиций Требования к норме прибыли инвестиционных проектов (hurdle rates) Анализ инвестиционных решений Делегирование полномочий при принятие инвестиционных решений ?

3.Каковы причины возникновения противоречий между стратегией и финансовой политикой? Насколько остро стоит проблема?

Увязка стратегического и бюджетного планирования: возможные препятствия Препятствие 1: Отсутствие стратегического планирования Препятствие 2: Отсутствие понимания связи между стратегическим и бюджетным (тактическим) планированием Препятствие 3: Отсутствие механизмов увязки стратегического и бюджетного планирования

Чем можно помочь? Balanced Scorecards и система KPI Разделение операционной и стратегической (проектной) частей бюджетов Встраивание процесса стратегического планирования в бюджетный календарь Задачи для CFO?