1 Лекция 4. Стратегический анализ внутренней среды компании д.э.н., профессор кафедры общего и стратегического менеджмента Волкова Ирина Олеговна

2 Внутренний анализ (управленческий анализ) – это процесс комплексного анализа ресурсов и возможностей, которыми располагает компания, и определение ее сильных и слабых сторон. Стратегический анализ внутренней среды организации

3 Ключевые компетенции компании Ключевая компетенция – уникальное свойство, которым обладаем или может обладать компания и которое позволяет компании быть лучше других (Прахалад и Хэмел, 1990) В основе концепции ключевых компетенций лежит следующая идея: важнейшими составляющими, определяющими устойчивость конкуретного преимущества компании, являются ее уникальные материальные и нематериальные активы (Барни, 1991)

4 5 критериев устойчивых конкурентных преимуществ

5 Ключевая компетенция 1 Ключевая компетенция 2 Ключевая компетенция 3 Ключевая компетенция 4 Ключевой продукт 1 Ключевой продукт 2 Бизнес 1 Бизнес 2 Бизнес Продукты и услуги ПОСТРОЕНИЕ КОМПАНИИ НА ОСНОВЕ КЛЮЧЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ

6 Примеры ключевых компетенций: Sony – миниатюризация электронного оборудования Honda – создание двигателей с высокими характеристиками и мощных транспортных средств Apple – создание удобных в пользовании (дружеских, как их еще называют) компьютерных интерфейсов и хороший дизайн их продукции Canon – интеграция точной механики, отличной оптики и микроэлектроники

7 Позиционирование На основе разнообразия продуктов и услуг На основе разнообразия потребностей клиентов На основе разнообразия доступа к клиентам ВЫБОР СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ПОЗИЦИИ НА РЫНКЕ

8 Выбор места осуществления управленческой деятельности

9 Привлекательность рынка и степень совпадения с ключевыми компетенциями

10 Устойчивые конкурентные преимущества Макдоналдс Поиск и внедрение инноваций Качество, сервис, чистота Строгое соблюдение стандартов (производство – «сборочный конвейер») Способность быстро реагировать на изменения окружающей среды Сильный бренд Удобное расположение большое количество ресторанов

11 Компоненты внутреннего анализа ресурсов организации Это ресурсы и организация корпорации, финансирование, производство, персонал. Анализ ресурсов организации определяет комплектность и качество ресурсов, имеющихся в распоряжении организации по функциональным направлениям ее деятельности (например, производство, сбыт, исследования и разработки, кадры, финансы и т.п.).

12 Оценка внутренних возможностей компании Оценка внутренних возможностей Анализ производства Анализ маркетинга Финансовый анализ Анализ трудовых ресурсов Анализ менеджмента

13 Ресурсы предприятия РЕСУРСЫ ПРЕДПРИЯТИЯ ОСЯЗАЕМЫЕНЕОСЯЗАЕМЫЕ Физические активы Ноу – Хау Интеллек- туальный Капитал и т.д. Репутация Финансовые активы

14 Ресурсы и организация компании Образ и престиж компании Размеры компании Гибкие и подстраивающиеся структуры. Эффективные исследования и разработки. Эффективные системы управленческой информации; Уровень подготовки высшего руководства. Стандартные процедуры деятельности. Система контроля и планирования.

15 Рынки и сбыт Усилия, прилагаемые для успешной продажи, и послепродажное обслуживание. Знание потребностей покупателя. Широта ассортимента продукции компании. Качество и репутация продукции. Качество обслуживания покупателей. Эффективное распределение и размещение. Потенциал стимулирования спроса Патентная защита

16 Финансирование Гибкость структуры капитала. Общий финансовый потенциал. Структура роста. Финансовые масштабы Отношение цены к прибыли на акцию. Объемы собственных средств. Дивидендная политика.

17 Производство, операции и технические аспекты Наличие материалов и материальные затраты. Затраты на производство и обработку. Поведение кривой роста производительности. Гибкость производственного процесса. Переработка побочных продуктов и отходов. Использование производственной интеграции. Характеристики технологий производства. Усилия по разработке продукции.

18 Персонал Навыки и опыт руководителей. Навыки и опыт рабочей силы. Затраты на рабочую силу и их динамика. Отношения с профсоюзами. Количество служащих и его изменение. Приверженность служащих интересам корпорации (организационный климат). Вид контракта со служащими. Уровень овладения несколькими профессиями.

19 SWOT – анализ как инструмент стратегического анализа. SWOT-анализ – оценка сильных и слабых сторон компании и её внешних возможностей и угроз. Этот вид анализа позволяет быстро оценить стратегическое положение компании. Общий принцип соответствие внутренних возможностей компании (баланс ее слабых и сильных сторон) и внешней ситуации (условия отрасли и конкуренции, возможности компании на рынке, специфические внешние угрозы прибыльности и доле рынка компании). Стратегия должна быть направлена на максимально эффективное применение ресурсов, использование возможностей и избежание угроз

20

21 О пределение сильных сторон и ресурсного потенциала компании Сильные стороны компании – виды деятельности, в которых компания превосходит конкурентов, или особенности, обеспечивающие ей дополнительные конкурентные возможности. Сильные стороны компании: Навыки или опыт Ценные материальные активы Квалифицированные кадры Ценные организационные ресурсы Ценные нематериальные активы Конкурентные возможности Партнерство или совместные предприятия

22 Выявление слабых сторон компании Слабые стороны: 1) отсутствие или недостаточность существенных для конкуренции ресурсов, 2) виды деятельности, в которых компания уступает конкурентам, 3) условия, которые ставят компанию в неблагоприятное положение. Слабые стороны компании могут быть обусловлены: недостатком навыков, опыта или интеллектуального капитала, значимых для конкуренции материальных, нематериальных или организационных ресурсов, конкурентных возможностей в ключевых сферах.

23 Использование SWOT и поиск синергетического эффекта Шаги построения матрицы SWOT: 1. Выделение 3-5 сильных сторон компании 2. Выделение 3-5 слабых сторон компании 3. Выделение основной стратегической возможности 4. Выделение основной рыночной угрозы 5. Поиск положительной синергии: Сильные стороны и Рыночные возможности 6. Устранение отрицательной синергии: Слабые стороны и Угрозы - поиск баланса 7. Сильные стороны - слабые стороны, Сильные стороны-угрозы, Возможности - угрозы 8. Сравнение сильных и слабых сторон среди 3-5 конкурентов, выделение конкурентных преимуществ. 9. Построение сравнительного графика конкурентных позиций.

24 Конфронтационная матрица Данные по компании В1В2В3В4В5У1У2У3У4У5Итого 20 Сил.1 Сил.2 Сил.3 Сил.4 Сил.5 Сл.1 Сл.2 Сл.3 Сл.4 Сл.5

25 Примеры конфронтации Сильная сторона / возможность Лидер рынка / рост рынка Сильная сторона / угрозаЛидер рынка или сильные инновации / растущая конкуренция или увеличивающееся влияние потребителей Слабая сторона / возможность Низкая валовая прибыль или потеря доли рынка / рост рынка или большой объем рынка Слабая сторона / угрозаНизкая валовая прибыль или потеря доли рынка / растущая конкуренция или увеличивающееся влияние потребителе

26 Пример качественного SWOT-анализа коммерческого банка

27 SNW – анализ – это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона) Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW – анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N) Управленческие цели SW подхода: 1) сильные стороны как хороший ресурс организации сохранить + дополнительно усилить; 2) слабые стороны – т.е. плохой внутренний ресурс – устранить. Стратегический анализ внутренней среды организации на основе SNW – анализ

28 SNW – анализ Основная причина добавления нейтральной стороны: для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S. В ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации. В результате SNW – анализа: 1) все достоинства SW- подхода остаются в силе; 2) четко фиксируется ситуационное среднерыночное состояние, т.е. своеобразная нулевая точка конкуренции.

29 1.Общая стратегия 2.Бизнес стратегии (бизнес 1, 2, …., n) 3.Организационная структура 4.Финансы как общее положение, в том числе - как состояние текущего баланса, - как уровень бухучета, - как финансовая структура - как доступность инвестиционных ресурсов) 5.Конкурентоспособность продуктов (продукт 1, 2,…,n) Элементы внутренней среды для SNW анализа

30 Элементы внутренней среды для SNW анализа 6.Структура затрат (уровень себестоимости) по бизнесу (бизнес 1, 2, …., n) 7. Дистрибуция как систем а реализации продукта в целом, в том числе - как материальная структура - как умение торговать 8. Информационные технологии 9. Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов 10. Способность к лидерству (синтез субъективных и объективных факторов), в том числе - способность к лидерству 1-го лица организации - способность к лидерству всего персонала - способность к лидерству как совокупность объективных факторов

31 Элементы внутренней среды для SNW анализа 11.Уровень производства, в том числе - качество материальной базы - качество ключевых производственных специальностей 12.Уровень маркетинга 13.Уровень менеджмента ( т.е. способность обеспечить рыночный успех всей системы) 14.Качество торговой марки 15.Качество персонала ( в целом) 16.Репутация на рынке 17.Репутация как работодателя 18.Отношения с органами государственной власти, в том числе - с правительством - с местными органами управления - с системой налогового контроля

32 Элементы внутренней среды для SNW анализа 19.Отношения с профсоюзами - с корпоративными - с отраслевыми 20.Отношения со смежниками (качество ключевых звеньев кооперационной сети организации) 21.Инновации 22.Послепродажное обслуживание 23.Степень вертикальной интеграции 24.Корпоративная культура 25.Стратегические альянсы 26.Дополнительные стратегические позиции

33 Стратегический SNW-анализ внутренней среды п/п Наименование стратегической позиции Качественная оценка позиции S сильная N нейтраль. W слабая 1.Стратегия организации 2.Бизнес-стратегии (в целом), в том числе: 3.Бизнес 1 и т.д. 4.Финансы как общее финансовое положение, в том числе: 4.1Состояние текущего баланса

34 Портфельный анализ Портфельный анализ позволяет руководителю выявить и оценить доходность и перспективность развития отдельных продуктов или СЕБ. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность компании на каждом из этих рынков с помощью матриц.

35 Стратегическая единица бизнеса – это совокупность процессов, в результате которых создается потребительская ценность, поставляемая на рынок, и обеспечивается стратегическое единство между рыночной позицией и цепочкой создания потребительской ценности ОПРЕДЕЛЕНИЕ

36 СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЕДИНИЦА БИЗНЕСА Функции Эстетика Качество Развитие технологий Проектирование продукта Производство Исследования Патенты Материалы Мощность Организация Маркетинг Цены Реклама Упаковка Продажи Продвижение на рынок Гарантии Цены Удобство Каналы Транспорт Хранение Послепродажное обслуживание Стратегическое единство и независимость

37 Создание маршрутов Продажи билетовМаркетинг Обслуживание групп Продажи туровМаркетинг Разработка маршрутов ПеревозкиСнабжение ПРИМЕР

38 Относительная доля рынка ВысокаяНизкая Темп роста рынка Высокий Низкий «Звезда» «Вопросительный знак» («Дикая кошка») «Дойная корова» «Собака» («Хромая утка»)

39 Подход БКГ включает три главных шага 1. разделение сферы деятельности фирмы на товарные группы и оценку долгосрочных перспектив последних; 2. сравнение товаров между собой с помощью матрицы; 3. разработку стратегических целей по отношению к каждой товарной группе.

40 Исходные данные для построения матрицы БКГ объем продаж в стоимостном выражении, он представляется на матрице площадью круга; доля продукта на рынке относительно крупнейшего конкурента, которая определяет горизонтальное положение круга в матрице; темпы роста рынка, на котором действует предприятие со своей продукцией, определяет вертикальную составляющую круга в матрице

41 Вопросительный знак высокий темп роста низкая доля рынка высокие риски для увеличения доли на рынке требуются большие вложения, которые могут превратить продукт в звезду(в случае отсутствия перспективы продукт может быть снят с производства). Стратегии: захват рынка ликвидация «снятие урожая»

42 Звезда высокий темп роста высокая доля рынка затрачиваются значительные средства для поддержки продукции, однако, благодаря воздействию кривой роста производительности труда, затраты с течением времени уменьшаются

43 Дойная корова низкий темп роста высокая доля рынка большое поступление денег, которые могут идти на проработку «вопросительных знаков» и выращивание «звезд» меньше потребность в расходах на сбыт

44 Собака низкий темп роста низкая доля рынка продукт требует большого внимания и усилий со стороны руководства не приносит денег и прибыли либо же дает очень низкую финансовую отдачу Стратегии: ликвидация «снятие урожая»

45 Основные рекомендации БКГ: избыток средств от «дойных коров» должен использоваться для развития выбранных «знаков вопроса» и выращивания развивающихся «звезд». укрепление позиций «звезд». превращение привлекательных «знаков вопроса» в «звезд». Слабые «знаки вопроса» должны «раздеваться». необходимо избавляться от «изгоняемых собак».портфель должен содержать «звезд» и «знаков вопроса» в количествах, достаточных для обеспечения здорового роста компании, и «дойных коров» для обеспечения «звезд» и «знаков вопроса» инвестициями.

46 Достоинства матрицы БКГ фокусирование внимания на требованиях к потоку финансовых средств для различных типов товаров указания на использование этих потоков для оптимизации портфеля компании

47 Недостатки матрицы БКГ слишком проста и дает наиболее общее представление о портфеле матрица не предполагает определенных стратегий; немногие компании могут использовать ее концепцию (для различных отраслей существует различная корреляция между относительной рыночной долей и прибыльностью) матрица теряет смысл, если отсутствует возможность роста (рост рынка не единственный фактор, определяющий привлекательность товарной группы) на практике принадлежность сферы к левому нижнему квадрату не всегда делает ее «дойной коровой»

48 Матрица General Electric/McKinsey Успех, который сопутствовал модели стратегического анализа и планирования бизнеса, разработанной специалистами Бостон Консалтинг Групп, стимулировал методические исследования в этой области. Одна за другой начали появляться аналитические модели, несущие подобную BCG смысловую нагрузку и даже весьма схожие с ней в основополагающей идее, но, вместе с тем, некоторым образом отличные, а в чем-то, несомненно, превосходящие ее. В начале 1970-х годов появилась аналитическая модель, совместно предложенная корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со. и получившая название «модель GE/McKinsey», или «матрица рыночной привлекательности и конкурентных позиций».

49 Структура модели GE/McKinsey В центре внимания модели - будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены организациям. Цель: проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса. Особенность модели: рассматриваются не только "физические" факторы (такие, как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективные характеристики бизнеса (такие, как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т.п.) различным факторам (оси Х и У) могут даваться различные весовые коэффициенты в зависимости от их относительной важности для того или иного вида бизнеса в той или иной отрасли, что делает оценку каждого бизнеса более точной

50 Показатели матрицы Характеристика сильных сторон организации (ось Х): Относительная доля рынка Рост доли рынка Охват дистрибьюторской сети Эффективность дистрибьюторской сети Квалификация персонала Преданность потребителя продукции организации Технологические преимущества Патенты, ноу-хау Маркетинговые преимущества Гибкость Характеристика отраслевой привлекательности (ось У): Темпы роста рынка, его ёмкость Дифференциация продукции Особенности конкуренции Норма прибыли в отрасли Ценность потребителя, преданность потребителя торговой марке Социальные и политические факторы, факторы окружающей среды, государственного регулирования

51 Определение взвешенных оценок привлекательности Каждому показателю присваивается вес, соответствующий его важности для руководства организации и той роли, которую он играет в выборе стратегии. Сумма всех весов равна 1,0. Взвешенные оценки привлекательности рассчитываются путем умножения оценки каждого показателя привлекательности отрасли (при оценке можно использовать шкалу от 1 до 5 или от 1 до 10) на вес данного показателя. Сумма взвешенных оценок всех факторов привлекательности дает долгосрочную отраслевую привлекательность.

52 Оценка отраслевой привлекательности (пример) Показатели отраслевой привлекательности ВесОценкаВзвешенная оценка отрасли Емкость рынка и предполагаемый рост0,1550,75 Сезонные и циклические колебания0,1080,80 Технологическое состояние0,101 Интенсивность конкуренции0,2541,00 Появляющиеся возможности и угрозы0,151 Потребности в капитале0,1520,10 Доходность отрасли0,1030,30 Социальные и политические факторы, факторы окружающей среды, государственного регулирования 0,1070,70 Оценка привлекательности отрасли1.00-3,90

53 Алгоритм построения матрицы 1. По осям У и Х выставляются интегральные оценки соответственно привлекательности рынка или отрасли бизнеса и относительного преимущества организации на соответствующем рынке или сильных сторон соответствующего бизнеса организации. 2. Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке матрицы в виде кружков, или "пузырьков", центры которых однозначно задаются оценками привлекательности рынка (ось У) и относительного преимущества организации на рынке (ось X). 3. Оси условно делятся на три части: верхний, средний и нижний ряды. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх. 4. Выделяются три области стратегических позиций: 1) область победителей, 2) область проигравших, 3) средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.

54 Матрица «Привлекательность отрасли конкурентная позиция» Конкурентная позиция Привлекательность отрасли хорошаясредняяплохая высокая средняя низкая Успех: стабильное лидерство, мощное инвестирование Успех: Генератор прибыли. Инвестирование в усиление позиции Успех: восходящее лидерство, инвестиции в развитие отрасли ВОПРОСИТЕЛЬНЫЙ ЗНАК ПОРАЖЕНИЕ: постепенное удаление, сбор «урожая» ПОРАЖЕНИЕ: немедленное удаление с рынка ПОРАЖЕНИЕ: все или ничего. Сбор урожая или уход СРЕДНИЙ БИЗНЕС: осторожное развитие, поступательное инвестирование ДОХОДНЫЙ БИЗНЕС: дополнительные усилия ?

55 Рекомендации матрицы инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка; инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности; инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя; снизить уровень инвестиций с намерением "собрать урожай", например, путем продажи бизнеса; прекратить инвестиции и уйти с рынка (или рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.

56 Анализ позиций, занимаемых СБЕ «Пограничные» виды бизнеса. Это такие виды бизнеса, которые могут как расти при определенных условиях, так и, наоборот, сокращаться: «вопрос»: неопределённое, но перспективное положение в бизнесе. Стратегия: укрепление конкурентных преимуществ, инвестирование, в противном случае, уход с рынка. «средний бизнес»: средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. Стратегия: инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия. «доходный бизнес»: низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ самой организации в данной отрасли. Стратегия: краткосрочные инвестиции в наиболее привлекательные рыночные сегменты.

57 Сбалансированный портфель в основном бизнесы, находящиеся в квадратах «Успех», немного бизнесов, находящихся в квадрате «Вопросительный знак», строго определенное число бизнесов, находящихся в квадрате «Доходный бизнес». (Их количество должно быть достаточным для того, чтобы обеспечивать поддержание «успешных» бизнесов и «вопросительных знаков»)

58 Сильные и слабые стороны модели GE/McKinsey Преимущества: Учёт большего числа стратегически важных параметров Наличие промежуточных позиций между «сильной/слабой» и «высокой/низкой» Указывает направления движения ресурсов компаний к видам бизнеса, которые вероятнее всего достигнут конкурентного преимущества и смогут лучше всего функционировать Недостатки: Оставляет альтернативу выбора стратегического решения, не отдавая конкретного предпочтения Невозможно определить виды бизнеса, которые готовы стать победителями – статическое отображение рыночного положения организации

59 Пример матрицы GE/McKinsey для компании Евросеть (2005 год) Конкурентная позиция бизнеса Привлекательность отрасли ВысокаяСредняяНизкая Сильная Цифровое фото Средняя Телефоны, аксессуары Слабая Контракты

60 Матрица направленной политики компании Shell

61 Показатели матрицы Shell Характеристика сильных сторон организации (ось Х): Относительная доля рынка Охват дистрибьюторской сети Эффективность дистрибьюторской сети Ширина и глубина товарной линии Оборудование и местоположение Эффективность производства Кривая опыта Качество продукции Патенты, ноу-хау Маркетинговые преимущества Экономия масштабов производства Характеристика отраслевой привлекательности (ось У): Темпы роста рынка, его ёмкость Дифференциация продукции Цена продукции Технологические барьеры для входа в отрасль Значение договорной дисциплины в отрасли Заменяемость продукта Особенности конкуренции Норма прибыли в отрасли и ее стабильность Ценность потребителя, преданность потребителя торговой марке Социальные и политические факторы, факторы окружающей среды, государственного регулирования

62 Выводы по портфельному анализу Очевидно, что ограничиваться при анализе портфеля только одним типом матрицы неразумно. Каждая матрица имеет свои достоинства и недостатки и дает разную информацию о сильных и слабых сторонах хозяйственного портфеля компании. Если все необходимые данные доступны, то должны быть построены все возможные виды матриц, так как при этом портфель может быть оценен с разных позиций. Менеджерам корпорации требуется понимание: 1) набора отраслей, в которых функционируют ее подразделения; 2) потенциальных возможностей развития портфеля; 3) стратегического положения каждого вида бизнеса в конкретной отрасли; 4) вариантов решений по распределению финансов и ресурсов. Использование всех матриц для изучения диверсифицированного портфеля обеспечивает такое понимание. В качестве результата мы имеем четкий ответы на вопрос, следует ли руководству корпорации подумать об избавлении от некоторых видов деятельности, о новых приобретениях или о реструктуризации хозяйственного портфеля.

63 Оценка стратегических бизнес-единиц в краткосрочной и долгосрочной перспективе КРАТКОСРОЧНАЯ ПЕРСПЕКТИВА КОНКУРЕНТНЫЙСТАТУСКОНКУРЕНТНЫЙСТАТУС Очень высокий Высокий Средний Слабый Низкий зарождениеростзрелостьспад Очень высокий Высокий Средний Слабый Низкий ДОЛГОСРОЧНАЯ ПЕРСПЕКТИВА

64 Матрица баланса жизненных циклов с рядом параметров КРАТКОСРОЧНАЯ ПЕРСПЕКТИВА Кап вложения Прогноз / Контрольные цифры ПрибыльПрогноз / Контрольные цифры Объем продаж Прогноз / Контрольные цифры КОНКУРЕНТНЫЙСТАТУСКОНКУРЕНТНЫЙСТАТУС Очень высокий Высокий Средний Слабый Низкий зарождениеростзрелостьспад Очень высокий Высокий Средний Слабый Низкий Кап вложения Прогноз / Контрольные цифры ПрибыльПрогноз / Контрольные цифры Объем продаж Прогноз / Контрольные цифры ДОЛГОСРОЧНАЯ ПЕРСПЕКТИВА

65 Порядок балансирования набора СБЕ 1. Оценивается привлекательность каждой СБЕ и конкурентный статус фирмы в краткосрочной и долгосрочной перспективе 2. Все СБЕ распределяются на блоках матрицы 3. Оценивается объем продаж и прибылей на которые фирма может рассчитывать в каждой СБЕ и стратегические кап.вложения на каждом этапе жизненного цикла для обеспечения объема продаж 4. Суммируются объемы продаж и прибылей по СБЕ, находящихся на одной стадии ЖЦ 5. Определяются контрольные показатели объемов продаж и прибылей на краткосрочную и долгосрочную перспективу 6. Определяются объемы капиталовложений для обеспечения контрольных показателей прибылей и объемов продаж 7. Проверяется обеспеченность ресурсами и проводится выравнивание показателей

66 Ключевые вопросы при оценке портфеля СБЕ: содержит ли портфель фирмы необходимые СБЕ в привлекательных отраслях? содержит ли портфель достаточное число прибыльных СБЕ? присутствует ли баланс развивающихся и затухающих СБЕ? достаточно ли «производителей прибыли» для финансирования «развивающихся победителей» и «знаков вопроса»? имеет ли главный бизнес компании достаточную прибыльность и перспективу или он представляет собой «дойную корову»? действительно ли компании необходимо столько СБЕ или их надо сокращать? имеется ли в компании отраслевой лидер, занимающий в объеме корпорации значительную долю, или фирма состоит из многих СБЕ в средне-слабой позициях? что нужно удалить из портфеля СБЕ, чтобы улучшить позиции корпорации в целом?