МЕТОДЫ И МОДЕЛИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ Лукашин Юрий Александрович К.Т.Н., ДОЦЕНТ

Учебные вопросы 1. Краткий анализ методов и моделей стратегического планирования. 2. Портфельные модели анализа стратегии. 3. Методы портфельного анализа.

Литература: 1. О.С. Виханский. Стратегическое управление. Учебник. 2 изд., перераб и доп. – М.: Экономист, – 296с. 2. А.П. Егоршин. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. Н. Новгород. НИМБ – 192с. 3. А.Н. Хорин, В.Э. Керимов. Стратегический анализ. Учебное пособие. 2 изд., перераб и доп. – М.: Эксмо, 2009 – 480с.

4. В.А. Баринов, В.Л. Харченко.. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. М.:Инфора-М – 285с. 5. Т.П. Любанова, Л.В.Мясоедова, Ю.А. Олейникова. Стратегическое планирование на предприятии. Учебное пособие. 2 изд., перераб и доп. – Моска – Ростов на Дону.: МарТ, 2005– 400с.

Краткий анализ методов и моделей стратегического планирования. Различают следующие методы стратегического планирования: расчетно-аналитические, к числу которых можно отнести балансовый, нормативный, инженерно- экономические и др.; графо-аналитические, например, экстраполяционные (трендовые), сетевые,

регрессионно-аналитические, методы корреляции трендов и др.; экономико-математические, в том числе методы линейного, нелинейного и динамического программирования, модели теории игр и теории массового обслуживания и др.;

эвристические, к которым относятся методы экспертной оценки (индивидуальной, коллективной, систематической, коллективной, коллективной совместной, массовой и др.), метод сценариев и т.д.

К методам и моделям стратегического планирования можно отнести и методы и модели стратегического анализа. Широко применяется метод разрыва. Главной задачей этого метода является определение несоответствия или разрыва между целями предприятия и его возможностями.

Метод разрыва может использоваться для: - выяснения реальных возможностей предприятия с точки зре­ния ситуационного анализа текущего и предполагаемого будуще­го состояния среды; - определения конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основным целям предприятия;

- установления отклонения возможностей реального положения предприятия от показателей стратегического плана; - разработки специальных программ для заполнения разрыва (рост производительности, улучшение организации производства и т.п.).

Модель жизненного цикла товара (ЖЦТ) лежит в основе анализа динамики рынка и служит ориентиром для выбора соответствующей стратегии. На каждом этапе ЖЦТ существуют свои проблемы в освоении рынка, поэтому соответствующими стратегиями можно учитывать специфику отдельных фаз ЖЦТ

Стратегии предприятия на различных фазах ЖЦТ Фазы ЖЦТСтратегии Рождение и внедрение на рынок Стратегия; ориентированная на рост (небольшой сбыт большие затраты и почти нет прибыли) Стадия ростаСтратегия быстрого роста (увеличение спроса, рост прибыли) Стадия зрелости Стратегия, ориентированная на стабильность (устойчивый сбыт, устойчивая прибыль) Стадия спадаСтратегия сокращения (снижение сбыта, снижение прибыли)

2. Портфельные модели анализа стратегии. Портфельный анализ - метод, позволяющий улучшить стратегическое планирование на предприятии. Этот метод предполагает анализ стратегий предприятия в долгосрочном плане.

Основная цель портфельного метода - сформулировать для каждой бизнес- единицы, различающиеся потенциалом развития и получаемой прибылью, свою особую стратегию и распределить между ними ресурсы организации.

Принципы портфельного анализа: - распределение деятельности фирмы по конкретным рынкам/сегментам; - сравнение стратегической ценности разных направлений; - четкое выражение результатов стратегического мышления в матричной форме представления.

Требования портфельного анализа: - тщательное сегментирование рынка; - систематический сбор достоверной стратегической информации;

Преимущества портфельного анализа: - позволяет сбалансировать направления деятельности, прибыльные в краткосрочной и долгосрочной перспективе; - обращает внимание как на привлекательность рынка, так и на конкурентный потенциал фирмы;

- помогает определить приоритеты в распределении ресурсов организации; - предлагает различные стратегии для каждого вида деятельности, отталкиваясь от конкретных данных;

Стратегическая единица бизнеса – это: рыночно-ориентированное подразделение организации, конкурирующее с четко определенной группы конкурентов в предложении определенной группы продуктов и их продаже, или; функционально-ориентированное подразделение организации, выполняющее определенную часть задач производственного процесса. СЕБ используется для позиционирования на матрицах анализа портфеля продукции.

Определение параметров матриц анализа портфеля продукции.

Определение желаемого портфеля продукции. Для этого руководство разрабатывает четыре возможных сценария динамики изменения матриц: - экстраполяция существующих тенденций; - состояние благоприятного окружения; - случай катастрофы; - наиболее желаемое развитие.

В рамках портфельного метода необходимо предпринять следующие шаги: установить иерархию уровней анализа, начиная с нижнего уровня - отдельных продуктов, и заканчивая верхним - деловой стратегией; выделить показатели позиционирования, которые будут использо­ваны в матричном анализе; внести ясность в отношении исходной информации и выбора переменных, по которым производится анализ портфеля;

создать и проанализировать базу данных по разнообразным крите­риям привлекательности рынка, конкурентной позиции организации и другим показателям, используемым в конкретном матричном методе; построить матрицу делового портфеля организации, дающую представление о текущем (фактический портфель) и перспективном (стра­тегический портфель) его состоянии;

проанализировать портфель в динамике и во времени, прослеживая развитие каждой бизнес-единицы во времени; принять решение относительно стратегии развития каждой бизнес- единицы и распределения между ними ресурсов организации с целью создания портфеля, максимизирующего выручку и прибыль.

2. Методы портфельного анализа. Матрица «Рост доля рынка»

Анализ позволяет определить: - стратегию для каждого товара; - потребности в инвестициях и потенциал прибыли; -распределение общей выручки или вклада в прибыль, сбалансированность портфеля;

Возможности фирмы: построить сценарии развития портфеля исходя из прогнозируемых темпов роста, вариантов стратегических решений и действий конкурентов; проанализировать потенциал портфеля и оценить суммарный денежный поток от каждого товара; провести анализ стратегического разрыва между ожидаемыми и фактическими результатами; определить способы ликвидации стратегического разрыва.

Преимущества метода: установление четкой связи между стратегической позицией и финансовыми результатами; дает возможность сконцентрироваться на главных стратегических проблемах и анализировать возможные последствия альтернативных стратегий;

в основе метода лежат объективные индикаторы привлекательности и конкурентоспособности; результирующая матрица дает наглядное и удобное представление направлений деятельности фирмы.

Ограничения метода Метод применим только в случае, когда наблюдается "эффект опыта", что бывает только в "объемных" отраслях, и может наблюдаться не на всех товарных рынках в портфеле фирмы. Метод не учитывает конкурентное преимущество за счет успешной дифференциации товара. "Собака" может приносить доход, если рынок готов платить за нее премиальную цену.

Выбор портфельной стратегии. Матрица БКГ рекомендует компаниям следующий алгоритм действий в соответствующих хозяйственных зонах: - оберегать и укреплять «звезды»; - избавляться от «собак», если нет веских причин для их сохранения;

- устанавливать жесткий контроль относительно капиталовложений в бизнес «дойных коров»; - «вопросительные знаки» подлежат специальному изучению с целью определения, не смогут ли они при определенных условиях и надлежащем финансировании превратиться в «звезды».

Анализ направлений деятельности

Матрица «Привлекательность отрасли - конкурентная позиция».

Позиции (квадранты) модели МакКинзи для выбора стратегических рекомендаций

Оценка привлекательности отрасли Параметры отрасли Относитель ный вес Оценка привлекатель ности Результат 1. Рост 0,250,2 -5=1 2.Технологичес кая стабильность 0,520,5 2 = 1 3. Прибыльность 0,210,2 1 = Размер 0,150,1 5 = 0,5 Оценка привлекательност и отрасли ,2 + 0,5 = 2,7

Оценка конкурентной позиции СЕБ в отрасли Ключевые факторы успеха Относи тельный вес Оценка конкурентной силы Результат 1.Исследователь ский потенциал (ноу-хау) 0,350,3*5= 1,5 2. Издержки производства 0,220,2 2 = 0,4 3. Качество продукции 0,230,2 3 = 0,6 4. Доля рынка 0,310,3 1 = 0,3 Оценка конкурентной позиции 1,5 + 0,4 + 0,6 + 0,3 = 2,8

Матрица «Привлекательность отрасли - конкурентная позиция» ХорошаяСредняяПлохая ВысокаяУспех Вопроситель ный знак СредняяУспехСредний бизнес Поражение НизкаяДоходный бизнес Поражение

Матрица Артура Д. Литтла (ADL-LC (Life Cycle))

Позиции (квадранты) модели ADL-LC для выбора стратегических рекомендаций (СР) Положение в конкуренции Появление (рождение) Рост (развитие) ЗрелостьСпад (старение) Доминирую щее СР 3, 4, 5СР 2, 7, 14, 20, 21, 22 СР 2, 7, 14, 20 СР 2, 7, 14, 20, 21, 22 СильноеСР 3, 4, 5СР 2, 7, 14, 20, 21, 22 СР 2, 7, 8, 9, 10, 12, 14, 20 СР 6, 7, 14, 18, 20 Удобное (заметное) СР 1, 3, 5, 7, 8, 12, 13, 19, 21 СР 2, 7, 14, 20, 21, 22 СР 1, 2, 7, 8, 9, 10, 12, 14, 19, 20 СР 6, 17, 18, 22 Посредствен ное СР 1, 3, 19 СР 6, 7, 14, 18, 20 СР 23, 24 СлабоеСР 3, 5, 6, 12, 17, 18 СР 3, 6, 14, 17, 18, 21 СР 3, 6, 14, 15, 17, 18, 21, 23 СР 24 Жизненный цикл

Модель Томпсона и Стрикленда