Как эффективно управлять компанией в период кризиса АЛЬТ. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ И УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ КОНСАЛТИНГ Владимир (12 февраля 2009 г.)

Откуда взялся кризис и как он повлиял на компании и потребительский спрос?

3 Мировой кризис 2008: как все происходило Ипотечный кризис в США Ипотечный кризис в Европе Ужесточение ипотечных программ в России, начало кризиса на рынке недвижимости Финансовый кризис в США, банкротства инвест.банктов и AIG Финансовый кризис в Европе Меры поддержки фин.системы в США и Европе: Национализация крупнейших банков Фин.вливание в банковскую систему Выкуп гос-вом проблемных активов Повышение кредитных ставок, ужесточение условий кредитования 2008 Российские компании не могут перекредитоваться на Западе промышленного производства по всему миру спроса и цен на ресурсы прибылей рос. Гос. компаний планов развития Война в Южной Осетии Ухудшение фин.условий в США Вывод иностранных денег из РФ рос.фондового рынка, Ужесточение условий кредитования, кризис ликвидности Кризис в промышленности, девелопменте и банках, замораживание проектов развития, массовые увольнения

4 Мы выделили 5 факторов, влияющих на сокращение спроса со стороны потребителей Доходы населения Кредиты Инфляция Сбережения Влияние кризиса на цепочку поставок Факторы 48% компаний рассматривает сокращение персонала как необходимую меру оптимизации численности персонала в среднем на 10%. 5% компаний снижают базовую заработную плату. 91% снижают или вообще отказываются от бонусов Сокращается объем выданных кредитов (до 70% людей, которые раньше могли получить кредит сегодня получают отказ). В основном это сказалось на снижении потребительского спроса семей с низкими и средними доходами В условиях снижения доходов населения, платежи по взятым кредитам существенно ограничат располагаемый доход Совокупный доход семьи с низкими доходами едва поспевает за ростом цен на необходимые товары. Данный фактор будет менее существенным для семей со средними доходами При этом, повышения доходов в ближайшее время не предвидится В условиях кризиса обеспеченная часть населения ждет падения цен на товары долгосрочного спроса (предпочитая накапливать сбережения), вследствие чего спрос на такие товары должен замедлиться Комментарии *Опрос 123 российских и зарубежных компаний, работающих в различных отраслях экономики. Кризис ликвидности может вызвать нарушения в цепи создания стоимости со стороны предложения. Факторы: необходимость рефинансирования, ограничение оборотного капитала, ужесточение условий кредита Результаты Сокращение потребления: товаров длительного пользования товаров категории Luxury Снижение потребления дорогих продуктов питания и товаров народного потребления (особенно для низкодоходного сегмента) Возможно сокращение предложение товаров на рынке Источник: BCG, анализ АЛЬТ

5 Совокупные изменения затрат Газеты, журналы Образование (например: плата за обучение, учебники) Личное страхование, пенсионные накопления Здоровье Еда дома Жилье, товары для дома Одежда Услуги и товары для ухода за собой Развлечения Табачные продукты Транспорт Еда вне дома Анализ рецессий в США показывает, что потребители чаще перераспределяют, а не урезают свои расходы Затраты на еду вне дома, одежду, услуги и товары для ухода за собой урезались в первую очередь. Зато затраты на бакалею, газеты и журналы (в меньшей степени страхование и здоровье) росли, замещая затраты на более дорогие товары. Наибольший рост демонстрировали затраты на обучение. Динамика потребления разных категорий товаров в период рецессий ( и ) по сравнению со средней динамикой базового период Снижение тратУвеличение трат Источник: Вестника McKinsey, анализ АЛЬТ

6 Кризис ликвидности может вызвать нарушения в цепочке поставок со стороны предложения и ускорит консолидацию в отрасли Производители Посредники в цепи поставок Ритейлеры Потребители Фактор Влияние Необходимость рефинансирования Ограничение оборотного капитала Ужесточение условий кредита для торгового партнера Снижение уровня производства Экстренные продажи пакетов акций Невозможно финансировать запасы Снижение объема заказов Банкротство Ограничение оборотного капитала Незавершенное строительство Невозможность финансировать запасы Снижение доступности товаров на полке Экстренная продажа активов Сокращение располагаемого дохода Невозможность получения кредита Снижение объема потребления товаров длительного пользования и количества крупных покупок Главный вопрос: как отделить фундаментальные факторы и краткосрочные флуктуации? Источник: BCG, анализ АЛЬТ

Особенности стратегии в условиях кризиса

8 Высокая степень неопределенности Необходимость сценарного планирования и регулярной корректировки стратегии Четкая увязка стратегии, антикризисной программы и оперативных решений Расчет на собственные силы и адекватная оценка собственных возможностей Определение основных проблемных зон и жесткий контроль соблюдения обязательств Необходимость принятия быстрых антикризисных действий Для большинства фактически полное отсутствие внешних источников финансирования Возросшая зависимость от контрагентов (банки, клиенты, поставщики)

9 Основная особенность кризиса – высокая степень неопределенности, поэтому периоды прогнозирования, как правило, сжимаются Краткосрочный прогноз Бюджеты 1 год Среднесрочный прогноз 1-3 года Бизнес-планы 3-10 лет Стратегия Долгосрочный прогноз Тенденции и структурные сдвиги, порядки цифр, сценарный подход Как будут проявляться тенденции, заметные уже сегодня Аккуратность цифр, стыковка с планом продаж В условиях кризиса Квартал до 1 года года В обычных условиях

10 Сценарии представляют собой варианты развития внешней среды компании и являются основной для составления планов развития компании Определение ключевых стратегических направлений / вопросов для компании Положение компании на рынке Стратегические вопросы развития компании Определение ключевых факторов внешней среды Выделение ключевых факторов внешней среды, критических для выбора направления развития Ранжирование по значимости и по предсказуемости Формирование сценариев (максимум 3-4) Варианты развития внешних факторов группируются в несколько рамочных сценариев Выделаются 3-4 наиболее вероятных сценария Выявление критических событий и определение контрольных точек развития сценариев Выявление и описание критических событий, возникновение которых приведет к изменению сценария развития Определение контрольных точек отслеживания реализации сценария Формирование плана действий компании для каждого сценария Для каждого сценария вырабатываются планы действия для компании, а также мероприятия по переходу от одного плана к другому Определение рисков и возможностей для компании в каждом сценарии Анализируются плюсы и минусы для компании выделенных сценариев Основные этапы сценарного планирования

11 Рекомендации по разработке сценариев и ответных действий Необходимо выделить ключевые факторы внешней среды, которые могут повлиять на рынок и положение компании (а не все, в т.ч. наиболее широко обсуждаемые в прессе) Многие действия компании не зависят от сценариев развития внешней среды, потому должны быть реализованы в любом случае Многие факторы взаимосвязаны – следует не суммировать разные факторы, а оценить степень влияния каждого на рынок и компанию Сценарии должны качественно отличаться друг от друга Выбирать комплекс действий, наиболее устойчивый к наиболее вероятным, на наш взгляд, сценариям К разработке сценариев необходимо подключать специалистов из разных служб, а не представителей одного отдела

12 Ключевая проблема планирования в условиях кризиса – недостаток надежной информации Основные способы решения этой проблемы: Планирование «обратным счетом», от приемлемого результата; Разработка нескольких вариантов плана, задействуемых в зависимости от того, какой сценарий реализуется на практике; Внесение в базовый план и первоочередная реализация тех мероприятий, которые примерно одинаковы для всех вариантов плана; Опережающее планирование ряда мероприятий, которые обеспечат быстрое реагирование на возможные неблагоприятные события; Регулярный мониторинг ситуации с клиентами и прочими контрагентами; Постановка перед сотрудниками четких плановых заданий, а не просто ежедневная «работа по ситуации»;

13 Использование укрупненной экономической модели позволяет объективизировать выбор влияющих факторов и оптимизировать сценарий развития и действий Прогнозы, планы, инвестиции, специф. данные по сценариям Финансовые резул- ты и сравнительный анализ сценариев Данные о компании: -расходы - доходы - оборотный капитал - источники средств Исходные данные 3 базовые формы финотчетности Анализ чувствительности Выходные данные Детализированные данные по сценарию Расчетные формы Построение и верификация модели «как есть» Финансовые расчеты по каждому сценарию Детализация и оптимизация вариантов действий Укрупненный финплан для сценария Расчет оптимист. и пессимист. вариантов

14 При работе в условиях кризиса как правило необходимо существенно корректировать не только текущие планы, но и цели и стратегию развития компании Существенное ухудшение рыночной ситуации; Нехватка инвестиционных ресурсов; Кризис позитивно влияет на бизнес компании и дает дополнительные возможности; Исчезновение одних и/или появление новых рыночных возможностей; Стратегия уже успешно реализуется, надо только "умерить аппетит"; Кризис мало влияет на бизнес компании; Имеет смысл реализовать стратегию только в полном объеме (освоение новой продукции и т.п.); Пересмотр Коррекция Подтверждение –++ +–– Жесткие элементы стратегии (цели, ключевые задачи и т.д.) Типичная ситуация Гибкие элементы стратегии (конкретные мероприятия, показатели и т.д.) Стратегия развития в условиях кризиса Первоначальная стратегия

15 План антикризисных действий зависит от того какую антикризисную стратегию мы выбираем Стратегия Что сохраняем / развиваем Суть стратегии Что удаляем / сокращаем Минимальные издержки Концентрация на компетенциях Экспансия Прорыв Альянс Основные бизнес-процессы; Операционная эффективность; Ключевые компетенции; Конкурентные преимущества и ноу-хау; Скупка подешевевших профильных активов; Технологии и персонал; Ключевой проект развития; Бизнесы – источники финансирования проекта; Компетенции, бизнес- процессы и активы, в которых мы сильнее нашего партнера; Проекты развития; Не основные бизнес-процессы и службы; Проекты диверсификации; Избыточные и непрофильные активы; Неквалифицированный персонал; Долгосрочные проекты развития; Непрофильные активы; Не ключевые проекты развития; Непрофильные активы; Не ключевые бизнес-процессы и службы; Компетенции, бизнес- процессы и активы, в которых наш партнер сильнее нас; Компания конкурирует за счет предложения продукта по наименьшей цене, но при сохранения необходимого уровня качества; Основная цель оптимизация и контроль издержек; Компания обладает уникальными предложением либо компетенциями, являющимися основой ее конкурентоспособности; Основная цель – сохранение и развитие компетенций; Компания развивается в рамках существующих рынков, либо близко смежных с ними, путем увеличения масштабов деятельности; Компания имеет ключевой проект и/или рыночную возможность, от которых зависит долгосрочное развитие компании; Основа стратегии – кооперация с другими игроками рынка, которые дополняют или расширяют рыночные возможности компании;

Мифы о стратегии в период кризиса

17 Миф первый – На практике имеется всего одна антикризисная стратегия – минимизация затрат Это действительно самая распространенная антикризисная стратегия. Но существует еще несколько стратегий (см. схему «Антикризисные стратегии). Главное – четко определиться, какую именно стратегию вы реализуете. Потому что они предполагают разную логику и приоритеты антикризисных действий. По разному определяется, что следует сокращать, а что – поддерживать или развивать.

18 Миф второй – Обеспечить выполнение приемлемого плана продаж можно только за счет дополнительных скидок и отсрочек Безусловно, следует гибко корректировать ключевые параметры вашего рыночного предложения. Но понятно и то, что долго на убыточных продажах бизнес не проживет. Потенциальный ресурс роста эффективных продаж – формирование предложений, выгодных и потребителю, и покупателю (модель «win-win»). Классная вещь, но нужно хорошо понимать «антикризисные потребности» клиентов, приложить креатив и экономику.

19 Миф третий – Анализировать рынок не имеет смысла, он в целом сокращается Нерациональный подход – кризис по-разному повлиял на разные отраслевые и продуктовые сегменты, отдельных клиентов. В качестве базового критерия сегментирования логично использовать «устойчивость к кризису». Несколько укрупнено можно выделить 4 сегмента: кризисоустойчивые, финансово-проблемные, спросо-проблемные и неустойчивые к кризису. На практике ценнее может быть даже не разбиение таким образом наших отраслей-потребителей, а компаний клиентской базы. Ясно, что важно не само сегментирование, а использование его результатов в продажах. В том числе – дифференциация коммерческих условий для разных «групп риска».

20 Сегментирование по критерию «устойчивость к кризису» Финансово- проблемные Финансово- проблемные Кризисо- устойчивые Кризисо- устойчивые Неустойчивые к кризису Неустойчивые к кризису Спросо- проблемные Спросо- проблемные Текущего потребления Инвестиционного потребления Производимый продукт Низкая Высокая Долговая нагрузка

21 Миф четвертый – Сокращать затраты следует равномерно, чтобы не нарушить функционирование бизнеса Удобный, но недостаточно эффективный подход. Практика показывает, что наибольший эффект достигается при сокращении затрат на отдельные объекты, бизнес-процессы и т.д. в целом. Например, обычно эффективнее целиком закрыть старый цех, сконцентрировав производство в новом, нежели сократить затраты по каждому из цехов на 1/3. Оптимально комбинировать фоновое и целевое (по целым объектам и т.д.) сокращение затрат.

22 Миф пятый – Имеются универсальные рецепты антикризисных мер, которые почти наверняка обеспечат успешный выход из кризиса Увы, хотя набор типовых антикризисных решений действительно наработан, но следует очень осторожно подходить к их использованию в вашей компании. Полезно читать аналитические материалы, знакомиться с антикризисным опытом других компаний, привлекать консультантов. Но расставлять приоритеты, прорабатывать и выбирать конкретные антикризисные меры – ваша задача, которую никакие рецепты не решат.

Последовательность антикризисный действий

Лестница антикризисных мер Сокращение З/П Сокращение ассортимента Новый продукт в эконом сегменте Снижение стоимости существующего продукта Реструктуризация долга Работа с дебиторской задолженностью Работа с потенциальными кредиторами Сокращение персонала Сокращение стратегических проектов Избавление от непрофильных активов Привлечение стратегического инвестора Альянс с конкурентами Продажа бизнеса Поиск освобождаемых ниш Выход на экспорт Развитие отношений с сетями Поиск компании для покупки Сокращение неключевых инвестиционных проектов Последовательность размышлений 12345

Что предлагает консультационная компания «АЛЬТ»?

26 Антикризисные услуги Антикризисные стратегические сессии Разработка сценариев развития ситуации Возможности и источники роста продаж Оптимизация затрат Реструктуризация бизнеса Сопровождение сделок по слияниям и поглощениям План антикризисных действий

27 Почему мы Нами накоплен большой опыт и технологии различных форматов эффективного сопровождения реализации и внедрения решений и рекомендаций Наши рекомендации работают Мы разработали принципиально новый подход к сотрудничеству клиента и консультанта – DIY-формат (Do-It-Yourself-от английского сделай сам), позволяющий максимально задействовать команду клиента, что кардинально повышает "внедряемость" создаваемых планов и решений Новый формат работы с клиентом Сопровождение внедрения Оплата от результата Мы уверены, что наша работа даст необходимый клиенту результат, поэтому мы готовы привязывать оплату наших услуг к результатам проектов

28 За 16 лет работы мы выполнили более 250 комплексных проектов

199178, Санкт-Петербург, 7-я линия, В.О., д. 76 БЦ "Сенатор" Тел./факс: (812) , Москва, Земляной вал, д. 9, БЦ " Regus Citydel" Тел./факс: (495) СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКО-КОНСУЛЬТАЦИОННАЯ ФИРМА «АЛЬТ»