Anna Vlasova, School of HRM1 Кадровый резерв Анна Власова

Anna Vlasova, School of HRM2 T&D ТРЕНДЫ 2013 Развитие кадрового резерва Эту задачу в числе трех ключевых указали 27% респондентов В 2012 году развитие кадрового резерва также входило в топ-3 задач обучения и развития персонала

Anna Vlasova, School of HRM3 Контекст Стратегия управления персоналом Система управления персоналом Система развития персонала

Anna Vlasova, School of HRM4 Кадровый резерв (Succession planning) это процесс, благодаря которому организация уверена, что сотрудники набраны и подготовлены для занятия всех ключевых позиций в компании

Anna Vlasova, School of HRM5 Цикл роботы резерва Цели бизнеса (контекст) -Ценности компании -Бизнес-стратегия на период (KPIs, функциональные компетенции) -HR стратегия (существующие HR проблемы, модель компетенций: личностно-поведенческие и управленческие компетенции) 2. Идеология резерва (общие положения) -Целевой, общий, пул талантов -Ограничения (продвижение внутри группы компании, бюджет и др.) -Конфиденциальюность vs публичюность -Формирование целей и показателей эффективности роботы резерва, желательно результативных, менее процессных 3. Определение позиций для формирования резерва - Структура и ее изменения в ближайшем периоде - Ключевые категории сотрудников, включая на перспективу (их влияние на стратегию и затраты на их поиск, удержание, развитие) -Планы преемственности на ключевые доджности -Варианты карьер и продвижения для талантов и HPE 4. Бюджет на ближайший период (принципы формирования, источники, статьи) 5. Профиль резервиста (акцент на компетенциях) или профили, при целевом резерве 6. Численюность резерва - потребюность на основании нормы, например, 2 человека на место (зависит от бюджета)

Anna Vlasova, School of HRM6

7 Цикл роботы резерва Поиск и отбор внутри компании -Объявления в интранете, внутренних СМИ -Запрос линейным менеджерам HPE (эссе) -Результаты последней оценки исполнения (Performance Appraisal) -Конкурс мотивационных эссе 8. Оценка кандидатов (Assessment Centre) на основании профиля (профилей) и определение разрывов (Gaps) 9. Программа общего, совместного обучения 10. Индивидуальные планы развития 11. Менторинг, коучинг, наставничество, делегирование полномочий, участие в проектах, обучение и др. виды развития 12. Текущая оценка исполнения (Performance Appraisal) – индивидуальный подход к резервистам, участие HRD в оценке 13. Продвижение, перемещение, занятие вакантных руководящих позиций - Адаптация и сопровождение в доджности 14. Повтор цикла в следующем периоде - Оценка эффективности роботы резерва в соответствии с показателями -Корректировка системы

Anna Vlasova, School of HRM8 Профиль резервиста 1. Миссия – предназначение, или роль, или глобальная цель доджности, из которой вытекают 2. Сферы ответственности и стандарты исполнения (KPIs ), из которых вытекают 3. Функции или процессы, из которых вытекают 4.Компетенции: знания; навыки; способности; личностные характеристики 5.Полномочия, как право принимать управленческие решения в рамках соответствующей ответственности, из которых вытекают 6. Права и обязанности, вытекающие из места и роли данной доджности в организационной структуре управления компании 7. Общие требования к доджности (образование, опыт роботы, подчиненюность, замещаемость, размер доджности: размер бюджета доджности, количество подчиненных, регион обслуживания)

Anna Vlasova, School of HRM9

10 Принципы роботы резерва Системюность и изменения, совершенствование системы: связь со стратегией (перспектива), ценностями, структурой и HRM Командюность: поддержка топ- менеджмента и вовлеченюность линейных руководителей, это не доджно быть «внутри-HR-овским» инструментом Простота, наглядюность и реалистичюность - ничего фантастического, больше внимания к людям Акцент на развитии компетенций Последствия

Anna Vlasova, School of HRM11 Анна Власова +38(067)

Anna Vlasova, School of HRM12 Дополнительная информация

Anna Vlasova, School of HRM13 Планирование карьер

Anna Vlasova, School of HRM14 СТАДИИ ДЕЛОВОЙ ЖИЗНИ ЧЕЛОВЕКА (М. Вудкок, Д. Френсис. Раскрепощенный менеджер, с.119)

Anna Vlasova, School of HRM15 Стадії службового росту (піраміда росту) керівник групи, ведущий інженер, старший інженер, старший спеціаліст, майстер начальник лобораторії, бюро, начальник участку, зміни, корпусу, старший майстер заст. головного спеціаліста, керівник структурного підрозділу заст. керівника структурного підрозділу заст.керівника структурного напрямуюю, (функціонального директора), головнии спеціаліст Стратегічнии керівник, заст.страт.керівника, керівник структурного напрямуюю (функціональнии директор)

Anna Vlasova, School of HRM Стадії службового росту Плани кар`єр співробітників Іваненко О.П. та Сидоренко В.І. Піктограма службового ростуІваненко О.П. (П.І.П)

Anna Vlasova, School of HRM Стадії службового росту Піктограма службового росту Сидоренко В.І. (П.І.П)

Anna Vlasova, School of HRM18 Предыдущая Сегодня Студент Руководитель подготовки Помощник менеджера Менеджер по персоналу Робота (додж- Учительпо персоналу юность)Помощник менеджера по роботе с клиентами Путь 1 Ј Путь 2 Специалист по развитию Координатор по тренингу Помощник директора по тренингам Образо- вание Бакалавр- магистр Эккаун- тинг 1 Эккаун- тинг 2 Курсы навыков делового письма Развитие персонала Путь 1Управление персоналом 1 2 Семинары по управлению персоналом Тренинг и обучение Тренинг руководящего состава Проблемный семинар по менеджменту 1 Путь 1Проблемный семинар по менеджменту 2 Путь 2Ничего? Другое Внешние тренинговые курсы Программа Программа U. of Mich А.В.А А.М.А. T&D Путь 1 Путь 2 Ничего? NTL U. of Mich Требуе- Робота с людьми и сотрудниками Анализ Описание Анализ потребностей роботы роботы мый опыт, навыки и т.д. Счета клиентов Планирование обслуживания клиентов Анализ проблем Путь 1Развитие и составление программ Планирование Управлени е персоналом Потребюность в развитии Графики развития персонала Путь 2Тренинг по медиа Проведение тренинговых программ Разроботка программ закупок, продуваемость Предыдущая Сегодня лет лет ---

Anna Vlasova, School of HRM19 Варіанти схем петлевої підготовки МСЦ-4Відділ кадрів ІНО, ІЦ-8, ОМА, ЦНО-31 МСЦ-2 МСЦ-5 ЛТЦ-50 МСЦ-5 Виробни- чий відділ Відділ головного технолога Відділ головного конструктора Планово- економіч- нии відділ ВМТЗ ВМ та збуту ВГМ ВГЕ, ЕСЦ-11 РМЦ-9

Anna Vlasova, School of HRM20 Карьерные «привязки», типы карьер и планирование (Э.Шайна) Карьерные привязки – пересечение индивидуальных ценностей, мотивов, навыков Нацелены на использование человеческого капитала (поиск потенциала внутри, Крафт)

Anna Vlasova, School of HRM21 Карьерные «привязки», типы карьер и планирование Техническая/функциональная компетентюность (лучшее и лучшее выполнение функций, что скажут коллеги, а не босс) Управленческая компетентюность (топ-позиции, мотивация, аналитические и межличностные навыки, эмоциональная компетентюность – ответственюность за невозможные решения) Предпринимательская креативюность (самореализация на проектах, максимум свободы) Автономия (свободный консультант) Безопасюность (приземленные цели, стабильюность, среднее звено менеджмента) Сервис - служение (миссионерская идея, например, улучшить условия роботы людей) Вызов (достигать невозможных результатов) Стиль жизни (много разных интересов, подчинение карьеры семье, детям, друзьям)

Anna Vlasova, School of HRM22 Факты Управление талантами: данные международных исследовании В долгосрочной перспективе таланты на всех уровнях являются основным конкурентным преимуществом Между управлением талантами и финансовыми результатами компании существует прямая зависимость Управление талантами доджно быть частью стратегии компании Топ менеджмент и президент компании – ключевые игроки в управлении талантами В тех компаниях, где директорат активно участвует в развитии лидерства, суммарный доход акционеров превышает в пять раз аналогичный показатель в традиционных компаниях. _____________________________________________ Источники: исследование McKinsey среди 77 лидирующих компании Талантливые сотрудники и финансовые результаты компании (1997, USA), исследование компании «Corporate Leadership Council» серди 110 европейских компании Развитие лидерства международного класса, опыт лидирующих компании на рынке телекоммуникаций (Vodafon, Bell Canada, т.д.), опыт СНГ,т.д..)

Anna Vlasova, School of HRM23 Карєрні сходинки – низка посад у корпорації, що мають однакові сфере відповідальності, одинаковый рівень складності завдань та визначаються одинаковыми загальними стандартами. Працівник може будувати карєру у рамках однієї сходинки обо просуватися по сходинках вперед. Щодо карєрного росту працівник може: - Професійно расти в рамках однієї посади (на приклад, спеціаліст/аналітик протягом всього часу роботи в компанії); - Постійно просуватися по карєрних сходинках (на приклад: від спеціаліста/аналітика до керівника); - Переходити з однієї сходинки на іншу (на приклад, з спеціаліста/аналітика до старшого менеджера). Карєрні переміщення – це перехід з однієї сходинки до іншої, базовании на виявленому потенціалі/ таланті працівника досягати успішних результатів на вищому рівні. Кожне карєрне переміщення надає працівникові унікальну можливість вчитися та професійно расти СПЕЦІАЛІСТ/ АНАЛІТИК СУПЕРВАЙЗЕР/ МЕНЕДЖЕР ТОП МЕНЕДЖЕР ГОЛОВА ПРАВЛІННЯ Демонструє наявність якостей та здібностей Має потенціал керувати іншими працівниками Має потенціал керувати відділом Демонструє потенціал керувати відділом Просування по карєрних сходинках Відповідно до результатів та потенціалу, що демонструє працівник Сходинки розвитку карєри в Крафт Фудз