БЕК Н.Н. ВЛАДИМИРОВА Н.М. ФИЛИНОВ Н.Б. Стратегические процессы компаний в международных бизнес-сетях ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ – ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ ФАКУЛЬТЕТ МЕНЕДЖМЕНТА

Актуальность исследования Исчезновение границ между разными национальными рынками Активное использование инноваций Влияние быстрорастущих отраслей на традиционные рынки Изменение организационных форм Зависимость от других участников рынка

STROI Business Project Цель проекта: анализ специфики стратегических процессов международных компаний, входящих на российский строительный сектор, и выстраивающих долгосрочные партнерские отношения Объекты исследования : Финские компании, работающие в российском строительном секторе

Задачи исследования Выделить группы факторов, влияющих на стратегию сетевого уровня компании, действующую за рубежом Определить барьеры, мешающие успеху финских компаний на российском рынке Выделить факторы, влияющие на выбор формы стратегического контроля подразделений при реализации международной стратегии

Источники данных для исследования Структурированные глубинные интервью, включающие в себя порядка 40 вопросов по различных сферам управления Внутренние документы компаний Вторичная информация о рынке (материалы Всемирного Экономического форума, Всемирного банка и DATAMonitor Group)

Теоретические предпосылки

Внешняя и Внутренняя сеть

Место стратегии сетевого уровня компании Сетевая стратегия Корпоративная стратегия Бизнес стратегия Корпорация X СБЕ B СБЕ A СБЕ C Сеть M СБЕ А Корпорация Z Бизнес T Сеть S Корпораци я X Бизнес L Корпораци я Y СБЕ B Маркети нг Финансы УЧР НИОКР Произво дство Институциональ ные факторы Национальная культура Специфика бизнес-сектора Сеть R НИОК Р B Бизне с T Кор- ция Z Организационная культура

Стратегия интернационализации Типы стратегии интернационализации Формы стратегического контроля Механизмы стратегического контроля Мультинациональная Глобальная Финансовый Холдинг Финансовый архитектор Финансовый Контролер Оператор Централизация Формализация Контроль по результатам Социализация

Механизмы стратегического контроля Централизация – большинство процессов выполняются только КЦ Формализация – решения принимаются подразделениями на основе четких правил, инструкций и процедур Контроль по результатам – подразделения отчитываются по определенным показателям деятельности Социализация – подразделения сами решают как действовать, разделяя общие цели и установки с КЦ

Результаты исследования

Барьеры, ограничивающие деятельность компаний ИнституциональныеПравовыеКультурныеСпецифика бизнеса

Институциональный контекст (1)

РОССИЯ ФИНЛЯНДИЯ Традиционное индустриальное общество Низкий уровень использования инноваций в компаниях Традиционные рыночные контрактные отношения Слабая интеграция в международные процессы Информационное общество Быстрое инновационное развитие Генерация знаний через новые технологии Развитие сетевых форм взаимодействия Институциональный контекст (2)

Национальная культура Source: * ** Латов, Латова, 2007

Специфика бизнес-сектора Проектный характер бизнеса Выбор партнеров осуществляется на первом этапе проекта После начала проекта сложно изменить партнеров Проект может включать в себя различных партнеров, как из сети, так и вне ее Действие законодательства о гос. закупках

Элементы сети в рамках строительного проекта

Элементы стратегических процессов компаний Company A (Экологически й менеджмент) Company B (Жилое строительство ) Company C (Подъемное оборудование ) Company D (Продажа строительных материалов) Международна я стратегия Мульти- национальная Мульти- национальная Мульти- национальная Глобальная Форма страте. контроля Стратегический Контроллер Стратегический Архитектор Стратегический Контроллер Отношения с партнерами GR и отношения с подрядчиками GR и потребители Совместные проекты, развитие клиента С поставщиками

Международные стратегии Большинство (3 из 4) компаний придерживаются мультинациональной стратегии, которая учитывает специфику рынка Аргументы за: Особенности российского законодательства и бизнес- практик Проектный характер строительного бизнеса требует индивидуального подхода Аргументы против: Системы управления качеством требуют одинаковых стандартов в различных бизнес-подразделениях

Организационная форма выхода на рынок Большинство компаний учреждают дочернюю компанию Аргументы за: Материнская компания может перенести свою корпоративную культуру и структуру бизнес- процессов на новое представительство Аргументы против: Работающая компания уже имеет налаженные связи с партнерами на национальном рынке Покупка компаний и «перестройка» процессов позволяет увязать корпоративные процессы с существующими партнерскими отношениями

Формы стратегического контроля Стратегический Контролер и Стратегический Архитектор Роли Корпоративного Центра Тщательно оценивает инвестиции бизнес-единиц Анализирует операционные и стратегчиеские результаты подразделений Перераспределяет ресурсы и организует общую координацию, чтобы достичь максимальной синергии

Форма стратегического контроля Аргументы за: Мультинациональная стратегия требует координации и интеграции всей цепочки ценности компании с учетом локальной специфики Маркетинг и GR легче выполнять местным управленцам Аргументы против: Необходим механизм, способный снизить бюрократические издержки и издержки, связанные с трансфертом ресурсов

Основные результаты Выбор международной стратегии и варианта ее реализации зависит от институциональных, культурных и страновых факторов Различные регионы имеют свою специфику Конфигурация сети зависит и от контекстных факторов, и от внутренней сети компании Приоритеты партнерских отношений зависят от формы стратегического контроля Специфика строительного сектора ограничивает выбор покупателей и поставщиков после начала проекта

Спасибо за внимание!