О ТОНКОСТЯХ ИГРЫ В ДОЧКИ- МАТЕРИ НЕКОТОРЫЕ ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ О ТОНКОСТЯХ ИГРЫ В ДОЧКИ- МАТЕРИ НЕКОТОРЫЕ ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ Татьяна Андреева Санкт - Петербург / 2003 Санкт - Петербург / Москва, 2003 ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКО-КОНСУЛЬТАЦИОННАЯ ФИРМА «АЛЬТ»

Когда актуально? при любом обособлении (юридическом или административном) какого-либо организационного подразделения Выделение непрофильных активов Реструктуризация компании Создание новых бизнесов на базе существующих мощностей Как построить взаимоотношения между будущими «матерью» и «дочкой»?

Контрольные вопросы возможно ли загрузить «дочку» сторонними заказами? возможно ли найти альтернативных «дочке» поставщиков для «матери»? какой объем дополнительной загрузки необходим «дочке» для достижения точки безубыточности? как устроены за рубежом компании – аналоги потенциальной «дочки»? каков опыт выделения подобных производств российскими компаниями? как технологически связаны между собой различные подразделения, затрагиваемые выделением?

Подводный камень Но! ответы на эти вопросы не дают однозначного решения о том, как должно быть построено взаимодействие в конкретной ситуации кто отвечает за маркетинг, планирование производства, планы развития, инвестиции? какие решения «дочка» может принимать самостоятельно? как «мать» будет (и сможет) контролировать «дочку»? как формируется цена услуг «дочки» «матери» и обратно? где остается прибыль?

Подводный камень «Мать» и «дочь» имеют собственные представления о том, как должны строиться взаимоотношения Как показывает опыт, ряд аспектов взаимодействия между «матерью» и «дочкой» остается вне обсуждения, что рано или поздно приводит к конфликтам «в семье». Эти представления: кажутся каждой из сторон естественными и единственно возможными, поэтому нередко им не приходит в голову их обсуждать нередко представляют собой МИФЫ, имеющие мало общего с реальностью

Мифы - 1 «Дочка»«Мать» На самом деле «мать» способна в течение года найти себе альтернативных поставщиков по крайней мере на часть номенклатуры, поставляемой «дочкой» если «дочка» найдет какой-то сторонний рынок, более перспективный, чем работа с «матерью», то она переключится на него «дочка» - монополист, и заказы «матери» никуда не денутся, их можно обслуживать в том порядке, как удобно «дочке» «мать» уверена, что «дочь» всегда будет отдавать приоритет заказам «матери»

Мифы - 2 «Дочка»«Мать» На самом деле все зависит от специфики ресурсов и компетенций, которыми обладает «дочка», и от задач, которые перед ней ставятся. ресурсы «дочки» могут быть специфичны в такой степени, что ее успешное развитие в том виде, как она есть, на сторонних рынках, будет очень ограничено некоторые из сторонних рынков «дочки» могут быть гораздо интереснее и выгоднее, чем работа с «матерью» сторонние рынки – потенциал развития «дочки» сторонние рынки для «дочки» - только способ эффективнее загрузить оборудование и снизить цену на свои услуги для «матери»

Мифы - 3 «Дочка»«Мать» На самом деле для «матери» одной из ключевых причин выделения «дочки» является надежда на снижение цен на ее услуги (за счет оптимизации работы в «дочке» или выход на альтернативных поставщиков), поэтому она будет требовать снижения цены по крайней мере, первое время после выделения «дочка» не будет достаточно конкурентоспособна на сторонних рынках, особенно если она не способна предложить готовый продукт. Предложение цены сторонним заказчикам на уровне переменных издержек не отражает реальную конкурентоспособность, и не может длиться долго. «дочка» будет окупаться за счет заказов «матери», а на всех сторонних – зарабатывать дополнительную прибыль (в т.ч. поэтому сможет предложить конкурентоспособную цену сторонним заказчикам) «дочка» будет снижать цену на заказы для «матери» за счет прибыли по сторонним заказам

Мифы - 4 «Дочка»«Мать» На самом деле «мать» чаще всего не заинтересована в дополнительных вложениях в выделенное подразделение, если только она не планирует развивать на его базе новый стратегически важный для себя бизнес чаще всего, по крайней мере, в первое время, дочка не способна сама заработать на серьезные инвестиции в новые рынки «мать» даст денег на инвестиции в развитие на новых рынках «дочка» сама сможет заработать на инвестиции в развитие на новых рынках, если захочет

Мифы - 5 «Дочка»«Мать» На самом деле себестоимость услуг «дочки» нередко «раздута» не настолько, насколько представляется выделившись, «дочка» приобретает собственные накладные (например, АУП), которые не настолько малы, чтобы ими пренебрегать обычно есть ряд расходов, которые исторически несет «мать», но на самом деле в отрасли является нормой, чтобы их несла «дочь» наша себестоимость раздута за счет накладных расходов «матери» - выделившись, снизим затраты и сможем зарабатывать больше прибыли себестоимость услуг «дочки» раздута «в разы», выделившись, «дочка» сможет серьезно снизить цены

Например: разные модели взаимодействия «мать – дочь» П – прибыль, Ц – ценовая политика, Пр – продвижение, Р – вопросы развития + Сохраняется полный контроль у материнской компании, ресурсы централизуются у матери - Велика вероятность, что прибыль получаемая от «дочери», не будет реинвестирована, а уйдет на нужды других направлений «матери» - «дочь» менее мотивирована на увеличение прибыли + «дочь» более мотивирована на увеличение прибыли + «дочь» более мотивирована на эффективное распределение ресурсов - Меньше степень контроля «матери» «Взрослые дети»«Тесная семья» Мать Дочь Мать Дочь Ц, Пр, Р Приоритеты П Часть прибыли П П Вся прибыль Бюджет

Управление производством Управление проектом Управление бизнесом Управляющая компания Управление портфелем активов Стратегия /Бизнес-планирование/Финансирование Управленческая команда, Контроллинг Экономика/Финансы, Оценка проектов, Сбыт, Снабжение, Инжиниринг Например: разные модели взаимодействия «мать – дочь» Разное распределение функций между «матерью» и «дочкой» по сути означает для каждой из них разный бизнес и рынок, т.е. разные компетенции для успеха, разные цели и разные конкуренты «Мать» «Дочь» «Мать» «Дочь» или или …?

Как выбрать оптимальную модель? Сформулировать цели перед дочкой Например, снижение издержек, диверсификация бизнеса и создание гибкой компании с прозрачной структурой, привлекательной для зарубежных партнеров – одновременно невозможно Дать достаточно самостоятельности, полномочий и ресурсов для реализации поставленных целей Например, одновременно стать лидером на рынке комплектующих и в производстве сложного готового продукта - невозможно Действовать поэтапно Сформулировать цели, которые «мать» ставит перед собой Реалистично оценить будущую «дочку» потенциал внешнего рынка экономика руководитель, лидер, готовый приступить к работе

О фирме ИКФ «АЛЬТ» 11 лет успешной работы на рынке консультационных услуг Офис в С.Петербурге Санкт-Петербург В.О., 21-я линия, д.8 Тел. (812) Факс (812) Офис в Москве Москва, пер. Красина, д.16, стр.1, к.812 Тел. (095) Факс (095)