Стратегический анализ: типовые проблемы и ошибки ИКФ «АЛЬТ» Конгресс ИД Гребенникова

- 2 - Оптимизация продуктового портфеля; Выбор целевого сегмента; Разработка стратегии компании; Вывод нового продукта на рынок; Стратегический анализ рынков – анализ рынков для принятия стратегических решений Расширение рынков сбыта; Стратегический анализ рынка и другие … Реализация инвестиционного проекта;

- 3 - Стратегический анализ рынков Руководитель компании Принятие решения Отдел маркетинга / стратегического развития Маркетинговый анализ Отдел маркетинга / стратегического развития Руководитель компании Принятие решения Главная проблема в проведении стратегического анализа компаниями – разрыв между АНАЛИЗОМ и ПРИНЯТИЕМ РЕШЕНИЙ. Подход «для принятия решений» дает другой угол зрения на проблемы маркетингового и рыночного анализа, порой существенно меняя суть работы, необходимую информацию, глубину, объект анализа и т.д. Подход «для принятия решения» Традиционный подход Задача: Исследование рынка X Задача: Маркетинговое обоснование решения Y Рыночная входящая информация Результат: Фронтальная информация о рынке X Входящая информация о ситуации внутри компании Рыночная входящая информация Результат: Информация необходимая для принятия решения Y

- 4 - Этапы анализа рынка Анализ структуры рынка Оценка емкости рынка Прогноз спроса и тенденций Выбор перспективных направлений развития Прогноз продаж

- 5 - Подход к стратегическому анализу рынка Систематизация и интеграция Экспертная составляющая Международный контекст и компании-аналоги

Анализ структуры рынка

- 7 - Логика анализа структуры рынка СегментацияСегментация Критерии сегментации: по отраслям, в которых работают клиенты; по технологии работы оборудования или технологии производства товара; по цене; по размеру клиентов; по целям покупки (конечные потребители и посредники); по техническим требованиям по кругу задач, решаемых потребителем... Сегменты как правило формируются на стыке нескольких критериев Критерии сегментации: по отраслям, в которых работают клиенты; по технологии работы оборудования или технологии производства товара; по цене; по размеру клиентов; по целям покупки (конечные потребители и посредники); по техническим требованиям по кругу задач, решаемых потребителем... Сегменты как правило формируются на стыке нескольких критериев Сегментация и карта рынка Гипотезы о наиболее и наименее перспективных сегментах и направлениях развития Анализ устройства рынка Логика принятия решений клиентами Типы игроков на рынке Каналы сбыта Система взаимодействия по цепочке добавленной стоимости Различия во взаимодействии по сегментам Логика принятия решений клиентами Типы игроков на рынке Каналы сбыта Система взаимодействия по цепочке добавленной стоимости Различия во взаимодействии по сегментам Анализ проводится так, чтобы выделить сегменты и этапы цепочки добавленной стоимости, которые существенно различаются с точки зрения возможных стратегий, компетенций и направлений инвестиций

- 8 - Задачи анализа структуры рынка «Правильно» сегментировать рынок - адекватно решаемой задаче Сфокусировать анализ на главных направлениях, отбросить (оставить на потом) наименее существенные Определить ключевые рыночные факторы и тенденции, которые влияют на принятие решения

- 9 - Специалисты Ноу-хау одного металлургического процесса Сборка или изготовление узла или машины Пример: Карта мирового рынка металлургического оборудования Сменное оборудование и ЗИП $3,5-5 млрд. Сменное оборудование и ЗИП $3,5-5 млрд. Комплектные поставки под ключ $4-4,5 млрд. Комплектные поставки под ключ $4-4,5 млрд. Изготовители Детальный инжиниринг или работа по чертежам Изготовление «железа» Системные интеграторы Инжиниринг завода, цеха или крупной машины Изготовление наиболее технологичных узлов на собственных мощностях, производство половины оборудования передают на субподряд КФПРВес Референции20% ТЭХ20% Финансирование18% Комплектность14% Цена12% Обслуживание8% Сроки8% Рынок металлургического оборудования КФПРВес Технические хар-ки35% Эксплуатационные хар-ки35% Цена30%

Типовые ошибки анализа структуры рынка 1. 1.Анализ устройства рынка и сегментов не выявляет принципиальных различий между типами потребителей и конкурентов 2. 2.Сегментация проводится на основе внешних факторов, в то время как впоследствии при принятии решений внутренние факторы играют не меньшую роль 3. 3.Чрезмерная детализация при выделении сегментов, что существенно усложняет и затягивает дальнейший анализ 4. 4.Анализ качественных факторов, определяющих устройство рынка, дает возможность сделать гипотезы о наиболее/наименее перспективных направлениях развития и расставить акценты в дальнейшем анализе

Оценка емкости рынка

Типовые ошибки при оценке емкости рынка 1. 1.На точную оценку емкости тратится слишком много времени, в то время как для принятия решения часто достаточно понимания порядка цифр 2. 2.Нежелание использовать примерные или усредненные оценки даже, когда других оценок вовсе нет 3. 3.Использование одного метода оценки, отсутствие «встречных» проверок 4. 4.«Страх» снять трубку и позвонить

Прогноз спроса и тенденций

Виды прогнозов Краткосрочный прогноз Бюджеты 1 год Среднесрочный прогноз 1 – 3 года Бизнес-планы 3-10 лет Стратегия Долгосрочный прогноз Тенденции и структурные сдвиги, порядки цифр, сценарный подход Как будут проявляться тенденции, заметные уже сегодня Аккуратность цифр, стыковка с планом продаж

Приписывает «плохой» результат внешней среде, а «хороший» - компании Всегда учитывает, что результат в равной степени зависит от внешней среды и от самой компании Отвечает на самые «больные» вопросы Акцентирует внимание на самом существенном, оценивает только масштаб целевого рынка компании Описывает несколько сценариев Каждый вопрос/вывод рассматривает комплексно Переполнен анализом и фактами, которые очевидны Излишне подробен, детально прогнозируется емкость рынка и сегментов Описывает 1 вариант Анализирует вопрос/вывод только с одной стороны Хороший прогноз Плохой прогноз Учитывает вероятность качественных изменений, старение технологий, отраслевые тенденции Не предполагает кардинальных изменений в отрасли, основывается на трендовом методе Каким должен быть прогноз

Выбор перспективных направлений развития

Перспективные направления развития Выбор перспективных направлений развития – ключевая задача стратегического анализа рынков, которая должна решаться в тесной связке с внутренним анализом Внешние факторы Внутренние факторы Емкость сегментов Основные тенденции в сегментах Прогноз их емкости КФПР Уровень конкуренции Предложения конкурентов Доля в сегменте Наличие вариантов для поглощения Возможности покупки патентов и технологий Возможности для партнерства Стратегические приоритеты Характеристики нашего предложения (в т.ч. условия поставки и оплаты, сервис и т.д.) Навыки и компетенции Инвестиционные возможности Управленческий ресурс Персонал Производственные возможности Экономика НИОКР Выбор перспективных направлений развития

Использование универсальных «жестких» критериев не позволяет учесть специфику отдельных бизнесов Проблемы использования матриц и других стратегических инструментов Возникает проблема выбора границы: «что считать высоким темпом роста, а что – низким?» или «что делать, если продукт оказывается на границе?» Проблема субъективного характера оценки некоторых факторов: большинство «мягких» факторов сложно оценить количественно Проблема ранжирования факторов: как правило, различные факторы имеют разную степень важности в зависимости от бизнеса, в результате встает вопрос о том, как их проранжировать? Проблема выбора оцениваемых факторов: какие факторы необходимо включать в анализ для построения матрицы Роль матриц и других стратегических инструментов при принятии стратегических решений часто переоценивают Реальная ценность матриц и других стратегических инструментов состоит в структурировании и визуализации информации

Конкурентоспособность не рассматривается как комплекс факторов. Компания «зацикливается» на технических характеристиках и цене. Упускаются такие факторы, как: сервис, сроки поставки, кредитование потребителя и т.д. Типовые ошибки при выборе перспективных направлений развития 2. 2.При анализе внутренних факторов конкурентоспособности недоучитываются «мягкие» факторы: персонал, навыки, компетенции и т.д Выбор перспективных направлений развития делается на основании только внешних факторов, внутренние факторы не учитываются в достаточной степени 4. 4.Переоценивается роль специальных моделей и инструментов стратегического анализа (синдром «ну-ка, матрица, скажи») 5. 5.Важно формулировать стратегические альтернативы (логики), которые дают возможность сделать на первом этапе выбор по- крупному

Прогноз продаж

Применение методов прогнозирования продаж Изменение рынка Изменение стратегии СтабильныйРастущийНеизменна Новая В зависимости от зрелости рынка и постоянства стратегии компании будет варьироваться эффективность применения тех или иных методов прогнозирования продаж Трендовый Аналитический Управленческий Аналитический Управленческий

Типовые ошибки при прогнозировании продаж 1. 1.Рост продаж не сопровождается ростом затрат и инвестиций 2. 2.Прогнозы составляются «как задача одного отдела». В результате прогноз не стыкуется с возможностями компании (производство, НИОКР, персонал, финансы и т.д.) 3. 3.Прогноз продаж на ближайшую перспективу чрезмерно «реалистичен», на долгосрочную перспективу – чрезмерно «оптимистичен» 4. 4.Хорошим способом «самопроверки» при принятии решения о целевом уровне продаж является сопоставление управленческого подхода с аналитическим, выполненном при максимально оптимистичных предпосылках 5. 5.Наиболее типовая ошибка при управленческом подходе к оценке потенциала продаж: оптимистичная оценка собственных объемов при оптимистичном сценарии развития рынка и оптимистичной оценке необходимых ресурсов и инвестиций

СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ ! , Москва, ул. Дербеневская д. 1/2, стр. 1 Телефон: Факс: Факс: , Москва, ул. Дербеневская д. 1/2, стр. 1 Телефон: Факс: Факс: , Санкт- Петербург, В.О., 21 линия, д. 8. Телефон: Факс: , Санкт- Петербург, В.О., 21 линия, д. 8. Телефон: Факс: