Реальный опыт коллективной работы и взаимодействия IV CIO&CXO Конгресс «Подмосковные вечера» 2010 В.В.Субботин

2 Общие предпосылки ОАО «РЖД» создано на базе Министерства путей сообщения (МПС) в октябре 2004 г. Территория – от Калининграда до Владивостока (9 часовых поясов, 10 тысяч километров) Персонал – 1.2 млн. человек Устоявшиеся подходы к организации работы: - четкая командная цепь - поручение исполнение отчет - ответственный за исполнение + причастные с разной степенью участия Взаимодействие через официальные документы между подразделениями (т.е. через руководителя подразделения) Формальная сторона преобладает над задачей

3 Общие предпосылки Коллективная деятельность осуществляется через совещания, множественные командировки Не используются преимущества совместной работы – привлечение опыта участников, скорость взаимодействия Единственное общее техническое средство (по состоянию на 2006 год) – электронная почта, развернута в 2000 году, не удовлетворяет потребностям, имеет технические ограничения Об управлении знаниями, коллективной работе речи не идет Каждое подразделение самостоятельно решает для себя проблему совместной деятельности, множественные создаваемые сайты на различных платформах в основном используются для обмена файлами

4 Понимание Низкая эффективность: Не учитывается опыт множества специалистов Сотрудники не знают, что происходит в соседних подразделениях, не говоря уже о железных дорогах Низкое качество разрабатываемых решений, многочисленные повторения одних и тех же работ Высокие расходы времени и финансовых ресурсов на командировки и совещания Реформирование компании: Потребность в налаженной проектной деятельности, сложные связанные проекты Необходимость вовлечения большого количества работников со всех подразделений Важность учета опыта множества сотрудников по всей сети дорог

5 Сложности и ограничения Высокая территориальная распределенность Большое количество пользователей (до 250 тыс. рабочих мест) – высокие требования к масштабированию Требования к надежности, отказоустойчивости и катастрофоустойчивости системы На выбор платформы коллективной работы высокое влияние оказывает существующая база АСУ и наличие в ВЦ персонала для эксплуатации систем Необходимость изменения стереотипов и привычек всех работников Серьезные изменения устоявшихся подходов и отлаженных процедур ежедневной деятельности

6 Постановка задачи Повысить эффективность деятельности, качество получаемых результатов, увеличить скорость выполнения работ, обеспечить возможность вовлечения большого числа специалистов со всей сети, упростить коммуникации Сократить непроизводительные затраты времени (на совещания, командировки, повторные рассмотрения одних и тех же вопросов и т.п.) Обеспечить широкую доступность знаний, опыта проделанных работ, их многократное использование (в том числе – проектные библиотеки) Одновременно – внедрение проектных методов управления, обеспечение проектной деятельности независимо от места работы и территориального размещения сотрудника

7 Предложенное решение Технологически Внутренний корпоративный портал с набором сервисов Модернизация почтовой системы Аудио- и видео-коммуникации, совместные области работы Автоматизация проектной деятельности Организационно Изменение подходов к организации работы – от формальных административных методов к collaboration, упрощение горизонтальных коммуникаций Убеждение руководства компании в необходимости системных изменений в организации деятельности Обучение и вовлечение работников компании, повышение заинтересованности, система мотивации

8 Результаты работ Технологически В г.г. проведена полная модернизация почтовой системы К 2009 году развернут корпоративный портал с базовым набором сервисов: – узлы подразделений, проектов; – библиотеки (проектные, подразделений, мероприятий …); – глобальные и тематические форумы; – глобальная адресная книга; – SSO; – области проведения онлайн-конференций; – онлайн-коммуникатор; – более 200 подразделений, пользователей. Развернута система аудио- видео- коммуникаций Создан прототип системы управления портфелями проектов

9 Результаты работ Организационно Активно применяются проектные подходы при реализации работ в области ИТ, НИОКР, инвестиционных проектов Происходит постепенный перенос взаимодействия на уровень горизонтальных связей – меньше формального, больше собственно взаимодействия Работники компании (и в особенности с дорог) все активнее принимают участие в выполнении крупных проектов и разработке тех или иных глобальных (затрагивающих всю компанию) решений Разработаны и проводятся специализированные тренинги и обучение руководителей и сотрудников (в Корпоративном университете РЖД и сторонних организациях)

10 Решаемые проблемы Устоявшиеся подходы и привычки на всех уровнях – от топ-менеджеров до работников на линейных предприятиях. Конфликт командно-административной системы работы с проектными подходами Нежелание работников проявлять более активную позицию и участвовать в совместной деятельности не для «отчета», а для получения результата Дефицит ИТ-бюджета, замедляющий работу над технической стороной вопроса Существующие ограничения со стороны ИТ- инфраструктуры (например, недостаточность каналов связи)

11 Дальнейшие перспективы Первоочередные задачи: Продолжение работы с руководством компании и непосредственно с работниками для изменения подходов к коллективной деятельности – обучение, воспитание, убеждение Повышение степени зрелости компании в области проектной деятельности Внедрение процессных подходов Технические задачи: Расширение каналов связи, активизация применения средств для аудио- и видео-конференций Развитие корпоративного портала (добавление сервисов, интеграция с порталом пользовательских интерфейсов различных автоматизированных систем) Внедрение системы управления портфелями проектов, ее интеграция с корпоративным порталом

12 Мнение Обеспечение коллективной работы и свободного взаимодействия всех сотрудников компании является серьезным инструментом повышения эффективности деятельности компании и обеспечения ее конкурентоспособности При этом основной проблемой является не техническая сторона вопроса, а необходимость серьезных изменений в устоявшемся порядке работы, изменение менталитета участников, развитие и мотивирование руководства и сотрудников к активному применению предоставляемых технических средств и возможностей

13 Вопросы? Комментарии? Благодарю за внимание Субботин Валерий Валериевич, Координационный центр по вопросам совершенствования системы управления ОАО «РЖД»