1 Вы не обязаны совершенствоваться. Выживание дело каждого. /Уильям Деминг/ ОАО «Курганмашзавод» Группа Развития Управления Внедрение быстрой переналадки «SMED» на Заводе сварных конструкций

2 Постоянный труд есть закон как искусства, так и жизни. /О. Бальзак/ Что такое SMED? S-Single M-Minute E-Exchange D-Dies Буквально «быстрая смена пресс- форм», но метод может успешно использоваться для любого технологического оборудования Суть метода состоит в разделении операций наладки на внешние и внутренние это операции, которые должны быть выполнены во время, когда оборудование выключено и ничего не производит это операции, которые могут быть выполнены во время работы оборудования

3 Исход крупных дел часто зависит от мелочей. /Ливий/ Как внедрять SMED? Процесс внедрения метода SMED состоит из 4 шагов: 1. Описать процесс переналадки и разделить его на действия 2. Разделить операции на внешние и внутренние 3. Конвертировать внутренние операции во внешние 4. Оптимизировать получившиеся операции

4 Это очевидно, что мы рождены для деятельности. /Цицерон/ Наладка сегодня Время наладки у каждого работника индивидуальное и отличается друг от друга Время наладки первого работника = времени наладки второго работника Первый работник Второй работник

5 Трудолюбие душа всякого дела и залог благосостояния. /Ч. Диккенс/ Как сейчас происходит обучение наладке? Опытный наладчик передаёт коллеге свои знания: учит его как своим эффективным приёмам, так и своим недочётам Опытный наладчик Обучает своего коллегу Процессу наладки

6 Главной целью бизнеса должно быть устранение потерь. /Тайити Оно/ Анализ потерь рабочего времени на станках ГФ На четырёх станках ГФ на 3 участке цеха 440 происходит порядка 40 переналадок в месяц Средняя продолжительность переналадки составляет 2 часа Потери на переналадку в месяц составляют 80 часов из 662, или 12%

7 Ставь себе лишь достижимые цели. /Гораций/ Структура потерь рабочего времени при переналадке 1 Поиск нужного инструмента на рабочем месте 2 Поиск нужного инструмента в кладовой 3 Измерение вылета инструмента непосредственно на станке 1 Внедрение системы 5S на рабочем месте 2 Заявка на необходимый инструмент в кладовую до начала переналадки 3 Измерение вылета инструмента с помощью приспособления до начала переналадки 20% 30% 10% Пути снижения потерь рабочего времени при переналадке 4 Иные потери рабочего времени (например, поиск/ожидание оператора крана, нужной заготовки для обработки первой детали, устранение ошибок программы) 40%

8 Как много дел считались невозможными, пока они не были осуществлены. /Плиний Старший/ Результат внедрения SMED в ЗСК на станках ГФ БылоСтало Средняя продолжительность переналадки =2 часа Средняя продолжительность переналадки =1,65 часа Потери времени на переналадку в месяц составляют 80 часов Потери времени на переналадку в месяц составляют 66 часов Потери времени на переналадку сокращены на 14 часов в месяц, что даёт дополнительно 1,75 рабочей смены в месяц

9 Нет ничего, что не преодолевалось бы трудом. /Джордано Бруно/ Стандартизация процесса наладки С целью снижения требований к квалификации персонала (наладчика) был стандартизован процесс переналадки разработана наглядная инструкция, позволяющая выполнить наладку максимально быстро даже неопытному наладчику

10 Учиться никогда не поздно. /Квинтилиан/ Пример использования инструкции по переналадке Время наладки на новую деталь, благодаря разработанной инструкции, у неопытного наладчика составило 55 минут и приблизилось к времени опытного Время наладки первого работника времени наладки второго работника = Второй работник Первый работник

11 Благословен тот, кто нашел дело в жизни; большего нам не дано. /Т. Карлейль/ «Полагаю, что метод SMED надо внедрить повсеместно, чтобы из множества способов наладки создать лучший. Теперь станки ГФ, в случае моего отсутствия, сможет наладить мой коллега». Наладчик станков с ЧПУ Селиванов Э.М.: Мнение наладчика о методе SMED

12 Думать – самая трудная работа; вот, вероятно, почему этим занимаются столь не многие /Генри Форд/ Команда по совершенствованию производственных систем Директор СОП Александрычева Т.В. Руководитель ГРУ Рожин Е.А. Ведущий координатор Каблуков В.В. Вед. координатор Мингалёва Н.Ю. Вед. координатор Меньшиков Р.М. Вед. координатор Антонов П.Л. Вед. координатор Неупокоева Н.С.

13 Только кропотливым трудом можно добиться действительно значимых результатов. /Татьяна Александрычева/ Контакты электронный адрес Группы развития управления ОАО «Курганмашзавод»: тел./факс: 8(3522)

14 Начни с самого себя и исследуй прежде самого себя /Марк Аврелий/ Спасибо за внимание! УСПЕХОВ В РАБОТЕ!