1 Инвестиционно-управляющая группа Как в условиях кризиса конвертировать проблемные активы в прибыльные Евгений Добровольский, Управляющий партнер

2 О компании Создана управленцами, имеющими реально успешный опыт управления современными крупными бизнесами и в кризисные времена

3 Отраслевой опыт 1.Отраслевой опыт менеджеров: –розничная торговля, –дистрибуция, –производство, –консалтинг и автоматизация бизнеса, –негосударственный пенсионный фонд. 2.Но! Важен не отраслевой эксперт, а отличный управленец!

4 Откуда начинается кризис? Кризис = резкое несовпадение неприятных реалий с завышенными ожиданиями. Как следствие – переоценка наших ожиданий, наших ценностей и правил работы.

5 3 актуальных шага Реальная СТРАТЕГИЯ. Точки роста и конкурентные преимущества Сильные ПРОДАЖИ. Рост объема и независимость от личностей Уверенность в ФИНАНСАХ. Полная картина и скорость принятия решений

6 Наш подход: управление – это работа 1.Диагностика ситуации и разработка бизнес-плана. При необходимости: антикризисное управление и оздоровление бизнеса. 2.Выработка стратегии устойчивого развития бизнеса. 3.Формирование управленческой команды бизнеса, запуск выполнения стратегии. 4.Контроллинг реализации стратегии. 5.Подготовка и продажа успешных бизнесов.

7 Информация о компании Владимирский текстиль - это промышленная группа, осуществляющая производство и реализацию технических тканей и спецодежды, имеющая в своем составе комбинаты, которые являются лидерами в производстве брезента на территории России и стран СНГ. Евгений Добровольский, генеральный директор

8 Картина «как было» Собственниками были поставлены следующие задачи для управленческой группы: Обеспечить выход предприятия из банкротства. Обеспечить плановый рост объемов производства при заданном уровне рентабельности. Проблематика отрасли: Депрессивное состояние отрасли Большинство предприятий убыточно, многие предприятия находятся в процедуре банкротства Отрасль не консолидирована Проблематика предприятия: Производственное предприятие - в советское время один из крупнейших производителей технических тканей на территории бывшего СНГ. Ежемесячный выпуск тканей достигал 3 млн. метров. На момент начала запуска проекта предприятие находилось в кризисном состоянии: убытки, долги, невыплаты заработной платы. Объем выпуска тканей составлял не более 300 тыс. метров в месяц.

9 Как реализовывали –Этап 1 Этап 1 – Становление: Определили цели и стратегию бизнеса Провели оптимизацию организационной структуры и системы управления предприятием в целом Оптимизация финансовой системы –Реструктуризация и выплата долгов –Создание кредитной истории –Постановка и автоматизация систем управления финансами Налаживание процессов продаж, сбыта и сервиса –Создание сайта –Организация торгового дома –Открытие филиалов в СЗФО, ЦФО, ЮФО, УФО Борьба с конкурентами

10 Результаты этапа 1 Финансовые результаты: Рост выручки - в 3 раза Рост экспортных поставок - в полтора раза Реструктуризированы все долги, погашены задолженности по заработной плате, выплатам по налогам и санкциям в бюджеты всех уровней Управленческие достижения: + К середине этапа предприятие перестало быть убыточным + В конце этапа деятельность начала приносить прибыль

11 Как реализовывали –Этап 2 Этап 2 – Развитие: Производство: «От сырья к готовой продукции» - Формирование мощностей по пошиву готовых изделий из выпускаемых тканей Сбыт: Создание временного торгового альянса с другими производителями в данном сегменте Результаты: Рост выручки - 36% Рост экспортных поставок - 44%

12 Как реализовывали –Этап 3 Этап 3 – Начало диверсификации: Производство: Запуск линии по производству тканей европейского стандарта – шириной 150 см Перенос производственных мощностей с третьего по величине конкурента на собственные промышленные площадки Управленческие решения: Разработка стратегии развития и инвестиционных планов

13 Результаты за 3 года управления К концу 2005 года предприятие перестало быть убыточным, реструктуризированы все долги, погашены задолженности по заработной плате, выплатам по налогам и санкциям в бюджеты всех уровней С начала 2006 г. коммерческая деятельность начала приносить прибыль Переданное в управление предприятие по производству одного вида технических тканей преобразовано в Холдинг, имеющий законченный производственный цикл, начиная с выработки пряжи и заканчивая швейным производством Объемы производства основного производственного предприятия с 2004 года выросли в шесть раз Расширен ассортимент технических тканей Расширена география экспортных поставок. Сегодня компания является крупнейшим в России и СНГ производителем и поставщиком технических тканей в своем сегменте. Планы развития: В настоящее разрабатываются мероприятия по выводу Холдинга на новые рынки текстильной продукции.

14 Захват доли рынка

15 Выручка и рентабельность

16 ROI и перспективы ROI: капитализация холдинга за 5 лет возросла в 8 раз (на основе оценки свободного денежного потока, FCF). При этом объем денежных инвестиций в бизнес за весь период управления равен нулю (развитие за счет внутренних средств). В 2008 вся текстильная отрасль испытала жесткий удар кризиса. Процессы ликвидации и банкротства начались в отношении лидеров рынка: Альянс Русский текстиль, Волжская Текстильная Компания и др. На этом фоне предприятие сохранило кредитную историю и были подтверждены кредитные линии, производство не остановлено и компания продолжает наращивать выручку.

17 Сегодня есть возможность для ROI>3 Новые проекты: Разные, но живые отрасли Рост выручки ежегодно в 2 раза ROI>3

18 Спасибо за внимание!