.

Хорошая работа начинается с тщательной организации. Чтобы работа была выполнена качественно и в срок, необходимо уделить внимание организации этого процесса. Должностные права и обязанности руководителя находятся в тесной зависимости от задач, которые ему предстоит решать в процессе работы. Поэтому их рассмотрение целесообразно начать с анализа важнейших функций руководителя.

Традиционно специалисты склонны разделять управленческий процесс на пять этапов: 1) планирование, в процессе которого руководитель определяет этапы выполнения задания, предполагает возможные варианты решения проблем; 2) организационная, связанная с созданием необходимых условий деятельности - распределение среди исполнителей полномочий, ресурсов, и т.д.; 3) кадровая, заключающаяся в организации подбора необходимых работников. 4) стимулирующая, предполагающая действия, направленные на убеждение и воодушевление исполнителей 5) контрольная, заключающаяся в оценке промежуточных и конечных результатов деятельности организации, проведение корректировки.

В обязанности руководителя входят не только вопросы стратегического плана, но и чистое администрирование, обозначающее директивные способы общения руководителя с подчиненными. Особое место занимают разного рода наказания и поощрения. Этот вид воздействия с давних времен известен под названием универсального метода «кнута и пряника». Причем вся психология второй половины XX в. твердо стоит на том, что «пряник» гораздо предпочтительнее «кнута» и много эффективнее в деле управления людьми. Общее правило, выведенное многочисленными исследованиями, состоит в том, что «положительные подкрепления» (поощрения, вознаграждения) действуют эффективнее, чем «отрицательные». Они много лучше «обучают» подчиненных, успешно «мотивируют» их на производительный труд и т.д.

Стратегическое планирование и формирование целей и ценностей организации принято считать главной функцией руководителя. Успешное выполнение руководителем данной функции, как правило, упирается в три проблемы, имеющие явный психологический подтекст: проблему принятия решений (единолично коллективно); проблему ограниченности времени (нет времени подумать на перспективу) проблему инновационной активности (помните: лучшее враг хорошего).

Проблема высвобождения времени для решения стратегических задач Преодолеть дефицит времени руководителю позволяют многие средства. Одни из них носят чисто технический характер, например четкое планирование рабочего дня. Но есть и весьма распространенное с 70-х годов организационное средство, получившее название делегирования полномочий. Суть его проста: руководителю не надо делать ту работу, с которой успешно справятся его подчиненные.

Инновации и прогресс замечательные в сущности явления. Но как только перемены доходят до каждого конкретно, тут же находятся причины, по которым новации желательны, но в данном конкретном случае неуместны. Существует множество причин нашего молчаливого сопротивления инновациям. К. Девис даже разделил их на три вида: Экономические боязнь безработицы; боязнь сокращения продолжительности рабочего дня и, как следствие этого, заработка; Личностные восприятие критики как личной обиды; боязнь того, что приобретенные навыки окажутся ненужными, нежелание расходовать силы на обучение; Социальные нежелание приспосабливаться к новому климату в коллективе; уверенность в том, что любые новшества выгодны компании, а не работнику. Проблема инновационной активности

Какое решение лучше коллективное или единоличное? Поскольку эта проблема противоречива, приходится применять ситуативный подход, помня об общих принципах : коллективные решения надежнее индивидуальных, поскольку субъективные заблуждения и личные пристрастия не устранимы принципиально; в группах обычно возникает больше решений и лучшего качества групповые решения, позволяя участвовать в обсуждении проблемы всем, усиливают атмосферу сотрудничества. Но при этом : коллективные решения обычно требуют большего времени для их принятия, чем единоличные; решения, принятые в группах, оказываются более рискованными Проблема принятия решений

Коммуникативно-регулирующая функция предполагает регулирование в коллективе функционально-ролевых взаимоотношений и требует от руководителя давать необходимые разъяснения тем или иным решениям. Значимый фактор эффективности коммуникаций – благоприятные отношения с подчиненными. Общие принципы взаимоотношений с подчиненными: Старайтесь управлять людьми по их «положительным отклонениям». Замечайте любые позитивные детали и приветствуйте их публично. Создавайте атмосферу доверия. Оценивайте в первую очередь обстоятельства, в которые угодил подчиненный, а не его личность. Будьте терпимы к инакомыслию и индивидуальным особенностям подчиненных. Не пренебрегайте компромиссами, уступками и т.п.

Одной из главных задач любого руководителя является мотивация подчиненных, т.е. создание заинтересованности в результатах и качестве труда. Теоретические основы просчета этой функции руководства достаточно просты. В основе человеческого поведения лежат многочисленные потребности, их иерархия представлена в классической схеме Абрахама Маслоу. Приведем методы удовлетворения потребностей высших уровней.

. Потребности в уважении: 1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу. 2. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами. 3. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты. 4. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице. Социальные потребности: 1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться. 2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды. 3. Проводите с подчиненными периодические совещания. Потребности в самореализации: 1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал. 2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи. 3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Проблемы с осуществлением этой функции руководства порождены простым противоречием: всем ясно, что бесконтрольность вредна, но мало кто любит, чтобы его контролировали. Это противоречие можно частично обойти, если соблюдать следующие требования: Контроль должен быть: постоянным, объективным, оперативным, открытым. Контроль не должен быть: тотальным, бессистемным, формальным, не доведенным по результатам до исполнителя. Попробуйте превратить порок в добродетель: контроль не карательная акция, а проявление внимания к работнику. Ведь если вас никто не контролирует, значит вами просто никто не интересуется. Подчиненные же высоко ценят знаки внимания со стороны руководства.