Методика оценки и выбора стратегии

Методика оценки эффективности различных альтернатив маркетинговых стратегий, предложена немецким маркетологом Г.Г. Летгау

Первый этап составляется перечень тех элементов стратегии, которые собирается применить фирма. Например: качество товара, широта и глубина ассортимента, скидка с цены и др. Для каждого товара или услуги при разных рыночных условиях может существовать свой набор целесообразных элементов стратегии. Сформированный перечень составит набор строк в будущей матрице альтернатив (вариантов) стратегии.

Второй этап Выявляются возможные вариации решения каждой из проблем, отмеченных в перечне. Таким образом, мы получаем столбцы матрицы альтернатив как первичного проблемного поля для выработки стратегии.

Третий этап Создаем комбинации вариантов решений выявленных проблем в рамках сформированной матрицы. Здесь важно сразу найти отправное звено (ключевой фактор), чтобы сразу ограничить общее количество вариантов, подлежащих дальнейшему анализу.

Четвертый этап надо отбросить практически невыполнимые варианты. Аргументы – отсутствие соответствующих ресурсов, противоречивость отдельных звеньев в отношении друг к другу, не соответствие стратегическим целям фирмы.

Пятый этап Ранжирование целей фирмы, ради достижения которых создается стратегия. Строится иерархия целей, коэффициенты значимости (1-10 баллов). Например, для фирмы, производящей сезонный товар, проблема складирования может быть ключевой, однако как стратегическая цель она не котируется.

Шестой этап Сопоставляются оставшиеся варианты стратегии (см.4-й шаг) с рыночными целями фирмы. Важно определить, насколько удастся приблизиться к достижению намеченных фирмой целей, если реализовать ту или иную стратегию, какие она даст результаты в сопоставлении с нашими потребностями.

Седьмой этап На седьмом этапе определяется прогноз результативности каждой стратегии с учетом значимости каждой цели. На восьмом этапе находим итоговую (совокупную, суммарную) результативность по каждому из анализируемых вариантов стратегии.

Пример итоговой таблицы прогнозной оценки результативности двух альтернатив стратегий

Прогнозные оценки результативности двух альтернативных стратегий Цели фирмы Коэффи- циент весомости цели (Kв) Альтернатива 1Альтернатива 2 Экспертная оценка (0 э) Результат (Р) Экспертная Оценка (0 э) Результат (Р) Сбыт(един.) Объем продаж Рын.доля (%) Распределение по сегментам ИТОГОРит=28ОРит=202

Прогнозные оценки усилий (трудности реализации) двух альтернативных стратегий Возможности фирмы, условия среды Коэффициент сложности использования (Ксл) Альтернатва 1Альтернатива --2 Экспертная оценка (Oэ) Усилие (У) Экспертная оценка (Qэ) Усилие (У) Финансирован ие Организация Длительность Сопротивление рынка Итого Уит=252Уит=216

Выбор стратегии Сравнить итоговые экспертные оценки эффективности конкретных вариантов стратегии. Это соотношение экспертных оценок результативности и величины усилий по каждой из стратегий (Кээ = Рит/ Уит), Находим наилучшую стратегию. Для первой стратегии Кэ 1, = 280 : 252 = 1,11. Для второй стратегии Кэ 2 = 202:216=0,94. Отсюда следует, что первая стратегия, по прогнозам экспертов, эффективнее второй. После подсчета и сопоставления значений Кээ для всех оставшихся вариантов стратегии выбирается, прежде всего, вариант, характеризующийся наибольшей величиной.

Сравнение стратегий по другим товарам На девятом этапе создается программа для реализации стратегии (подробное описание, детализация оптимальной стратегии для определенного продукта и/или рынка). Это фирма должна сделать сама, без привлечения посторонних экспертов, т.к. детальная стратегия предмет коммерческой тайны. На десятом этапе выясняется степень гармоничности (противоречивости) найденной стратегии со стратегиями для других товаров и/или рынков.

Сравнение стратегий по другим товарам Не исключено возникновение конкуренции между стратегиями. Тогда необходимо вернуться к ранжированию целей (4-й шаг) или даже к моменту формирования целей фирмы. Возможно, что придется исправлять ошибки в выявлении вариантов решения отдельных проблем (1-й шаг), если конкретные действия с данным товаром создают серьезные помехи в другой части ассортимента, на других рынках.

Выбор стратегии на основе матрицы GE и McKincey Матрица привлекательность рынка - преимущества в конкуренции

Оценка значения наиболее важных факторов каждой СХЕ по шкале весовых коэффициентов: 3 - очень важный фактор; 2 - важный фактор; 1 - менее важный фактор. При оценке отдельных факторов используется пятибалльная шкала: 5 - очень хорошо; 4 - хорошо; 3 - удовлетворительно; 2 отрицательно; 1 - очень отрицательно.

Определение координаты X для СХЕ 1 Позиция в конкурентной борьбе Значимость фактор а Оценка факторов Результа т Координ ата Относительная позиция на рынке 339 Относительный потенциал услуги 236 Относительная финансовая устойчивость 236 Относительный потенциал квалификации кадров 144 Сумма 82525:8=3,1

Определение координаты У для СХЕ 1 Привлекатель ность рынка Значимость фактора Оценка факторов Результат Координата Рост рынка и его развитие 26 Качество рынка 133 Конкурентная ситуация 248 Ситуационная связь с внешней средой 122 Сумма 71919:7=2,7

Обозначение положения СХЕ На основании полученных данных производим графическое изображение положения СХЕ на матрице (рис.). Оценку производят, совмещая положение всех СХЕ с матрицей «Привлекательность рынка - преимущества в конкуренции». Для определения направления стратегий отдельных видов деятельности используется эта же матрица.

Позиция в конкурентной борьбе Графическое изображение положения стратегических хозяйственных единиц (СХЕ)

Стратегии по Mc Kincey Инвестирование или уход с рынка Инвестирование в расширение производства Расширять или удерживать лидерство на рынке Уход с рынка, постепенное сокращение инвестиций Рост или уход с рынка Удерживать лидерство на рынке Сокращение инвестиций (уход с рынка) Постепенное сокращение инвестиций, изъятие основного капитала Изъятие основного капитала, оборонительная стратегия

Итог На основании проведенного портфельного анализа можно сделать обоснованные выводы о том, какую стратегию развития выбрать для каждой стратегической хозяйственной единицы.