Современные системы оплаты труда. Грейдинг. Выполнила: Ивлиева Татьяна Студентка 3 курса

Базовое понятие ГРЕЙДГРЕЙД должностной разряд, объединяющий должности, близкие по сложности выполняемых работ и, соответственно, имеющие одинаковый уровень оплаты В качестве наиболее распространенного на Западе метода совершенствования и структурирования системы оплаты труда принято считать систему грейдирования должностных окладов Суть грейдинга – в сопоставлении внутренней значимости должностей для организации (внутренняя ценность) с ценностью конкретной должности на рынке (внешняя ценность) Грейдинг – группировка должностей по определенным основаниям (определение «веса», классификация) с целью тарификации и построении системы оплаты труда

= 2 Для чего обычно применяют грейдинг? Для точного позиционирования должностей в структуре компании (например, для иерархической задачи: кто для компании важнее?) Для определения размера оплаты труда на новом участке (с чем сопоставить новую в организации должность?) При изменении характеристик труда (насколько больше платить за более сложный труд, как измерить усложнение?) hrdesk.ru

= 3 Этапы грейдинга 1. Оценка должностей. 2. Построение Линии зарплаты. 3. Определение Грейдов. 4. Присвоение должностям размеров окладов – Тарифов. 5. Изучение рыночного уровня оплаты труда и исправление несоответствий. 6. Определение правил повышения Разряда в Грейде и перехода из Грейда в Грейд. hrdesk.ru

= 4 Этапы внедрения 1. Предварительный этап: формирование рабочей группы, планирование, подготовка документов, развертывание PR компании и пр. 2. Проведение измерений, расчетов грейдов и тарифов. 3. Промежуточный этап: перевод сотрудников на новую систему оплаты труда (по состоянию на текущий аттестационный период). 4. Завершение этапа внедрения: проведение аттестации сотрудников в установленные сроки и коррекция статусов аттестованных сотрудников. hrdesk.ru

Основные компоненты модели грейдов Уровень оплаты, $ Грейды (разряды оплаты) грейд Линия «политика оплаты» Верхняя граница оплаты ($, max) Нижняя граница оплаты ($, min) Середина грейда (референтный оклад) Диапазон оплаты в рамках грейда

Пример анализа окладной системы Реально действующие тарифные вилки в сравнении с вилками, предусмотренными тарифной системой разработанной на предприятии Х - действующие вилки - вилки тарифной сетки Высокая степень перекрытия диапазонов вилок приводит к тому, что любой специалист и руководитель независимо от квалификационной категории может получить любую оплату

Диапазон окладов, руб. Бухгалтер Инженер Технолог Специалист Экономист Юрисконсульт В рамках одной квалификационной категории объединены должности с разными уровнями сложности выполняемых работ, о чем говорит широкий диапазон окладов специалистов по разным направлениям деятельности. Пример анализа тарифной сетки (продолжение) Существующее объединение должностных позиций по квалификационным категориям не позволяет оплачивать работы в зависимости от сложности выполняемых работ, степени ответственности и т.д.

5 наиболее распространенных причин перехода на грейдовую систему оплаты труда Когда нужно внедрение системы грейдов? Низкая управляемость размером фонда оплаты труда Отсутствие возможности стимулирования профессионального и карьерного роста Различные уровни оплаты за выполнение одинаковой работы Несоответствие уровня оплаты труда выполняемому объему обязанностей Объединение группы компаний 5 4

Эффекты от внедрения системы грейдов Экономия ФОТ Сбалансированность окладной системы Улучшение качества планирования ФОТ Повышение заинтересованности в профессиональном росте Поддержание декларируемых ценностей Механизм /за счет…/ Механизм … ликвидации переоцененных должностей/рабочих мест Эффекты … снижения личностного фактора при установлении окладов … усиления взаимосвязи между размером оклада и сложностью выполняемых работ … установления жестких диапазонов и шагов внутри грейда … возможности роста в рамках грейда … прозрачности карьерной лестницы … введения единых параметров (компенсируемых факторов) оценки ценности труда

Сравнительный анализ подходов к построению системы грейдов Параметры сравнения Оплата на основе количественной оценки труда Оплата на основе компетенций Объект описания и оценки Рабочее место (совокупность функций, полномочий и ответственности) Компетенции Для чего определяется тариф Для должности Для конкретного работника При каких условиях происходит рост оклада При переводе на другую должность или в рамках должностной «вилки» В результате прироста компетенций сотрудника Условие для реализации подхода Наличие в организации методики оценки ценности труда Наличие в организации компетенций и механизмов их оценки Преимущества подхода Снимается риск переплачивания за избыточные компетенции Гибкость системы, возможности при ротации персонала

Методы оценки труда Работы сравниваются со шкалой Работы сравниваются между собой Работы рассматриваются целостно Работы рассматриваются по элементам Метод классификации Метод присвоения баллов Метод ранжирования Метод факторного сравнения Рынок

Метод КЛАССИФИКАЦИИ ПРАВИЛО: «Одна должность важнее другой, но могут быть равные должности» Основные элементы, влияющие на отнесение работы к тому или иному классу: Предмет, функция, профессия или занятие Переменные величины сложности и комплексности выполняемых обязанностей Обязанности, не связанные с управлением Обязанности по контролю и управлению Квалификационные стандарты + - Простота администрирования Низкий уровень затрат Возможность быстрого внедрения Минимальные затраты на обучение экспертов Работы могут искусственно приписываться к тому или иному грейду без достаточного соответствия Описания грейдов могут искажаться для того, чтобы больше соответствовать включенным в них работам

Метод РАНЖИРОВАНИЯ ПРАВИЛО: «Одна должность важнее другой» Простое ранжирование Попарное ранжирование Метод основан на сравнении всего перечня работ по заданным критериям. Результатом сравнения является перечень работ, проранжированных от наиболее сложной (важной) к наименее сложной Иерархия работ строится на основании количества выборов при сравнении. Допускается, что несколько работ могут иметь один и тот же ранг Простота Большая достоверность Невозможно определить, насколько одна работа важнее другой + -

Метод ПРИСВОЕНИЯ БАЛЛОВ ПРАВИЛО: «Каждая должность имеет свою значимость/ценность для организации, которая оценивается по объективным факторам» Итоговый рейтинг должностей

Метод ФАКТОРНОГО СРАВНЕНИЯ Этапы: Определяем компенсируемые факторы Должность ранжируется по каждому из этих факторов отдельно Для каждого ранга определяется денежное значение Размер оклада определяется как сумма денежных значений по всем факторам Этапы: Определяем компенсируемые факторы Должность ранжируется по каждому из этих факторов отдельно Для каждого ранга определяется денежное значение Размер оклада определяется как сумма денежных значений по всем факторам ПРАВИЛО: «Важен каждый фактор!» Объективность Сложность, трудоемкость

Зависимость типа грейдовой системы от структуры управления компании Чаще используются в холдинговых структурах Чаще используются в самостоятельных БЕ Возможность осуществлять горизонтальную ротацию внутри Холдинга Возможность дифференцировать значимость работ внутри предприятия

Каковы цели и ограничения проекта? Как будет организован проект? Этапы разработки системы грейдов За что будет выплачиваться оклад? Требования к системе грейдов Перечень компенсируемых факторов Какова ценность каждого рабочего места/должности в компании? Рейтинг должностей/ рабочих мест Какими должны быть уровни дифференциации в оплате? Модель грейдов Как изменятся оклады сотрудников после внедрения системы грейдов? Пилотные расчеты новой модели оплаты труда 15432

Разработка шкал компенсируемых факторов Для каждого из выделенных компенсируемых факторов строится шкала значений, отражающая возрастание уровня сложности содержания выполняемых работ Рекомендуемый диапазон шкалы от 4-х до 7-и уровней Для определения шкалы фактора в качестве экспертов привлекаются специалисты по направлениям Группа факторов Эксперты Квалификация Отдел персонала Ответственность Главный инженер Финансовый директор …… Условия труда ООТиПБ Минимальная выраженность фактора Максимальная выраженность фактора 12345

Оценка ценности труда Анализ и описание должностей Проведение оценки ценности труда Обработка результатов оценки РЕЙТИНГ ДОЛЖНОСТЕЙ Шаг 1 Шаг 2 Шаг 3 Анализ и описание должностей производят члены экспертной комиссии с методической поддержкой рабочей группы Проведение оценки ценности труда осуществляется силами экспертов. Результаты оценки утверждаются экспертной комиссией Обработкой результатов и составлением итогового рейтинга занимается рабочая группа 12345

Разработка модели грейдов Определение количества грейдов Установление нижних и верхних границ оплаты по грейдам Построение «линии политики оплаты» Произведение модельных расчетов Все работы по данному блоку проводит рабочая группа 12345

Факторы, влияющие на размер оплаты труда Внутренняя оценка ценности данной работы на предприятии Рынок рабочей силы Специфика предприятия/отдельных работ …ремонтные работы, осуществляемые на нашем предприятии, намного сложнее, чем работы на основном оборудовании… …ремонтник на соседнем предприятии получает на 5 тыс. больше … …нормальных ремонтников, знающих нашу специфику, «днем с огнем не сыщешь» … Политика в области оплаты …наши работники должны получать не ниже … 12345

Установление диапазонов выплат в рамках грейдов Для корректного установления диапазона выплат в рамках грейда, необходимо учитывать, с какой целью вводится система грейдов (что мотивируем?) Классический Стимулирование роста в рамках должностей Стимулирование роста в рамках карьерной лестницы 12345

Корректировка действующих окладов сотрудников Пересчет по баллам«Подгонка» под уровни грейда 1. Определяется цена балла: Балл ($)= ФОТ (постоянная часть)/сумму всех баллов, набранных сотрудниками 2. Определяется новый оклад Оклад = итоговый балл*сумму балла Разрабатываются правила корректировки оклада в зависимости от попадания должности в одну из частей грейда (см. следующий слайд) ПОДХОДЫ 12345

Правила оповещения сотрудников о переходе на новую систему оплаты труда Сотрудники должны быть оповещены за 2 месяца до внедрения новой системы оплаты труда Стадия проекта Мероприятия Заключение контракта с Консультантами (если привлекаются) Анализ действующей системы оплаты Проведение общего собрания работников с целью оповещения о предстоящем проекте и результатах Разработка Привлечение руководителей структурных подразделений и ключевых сотрудников к работе Привлечение представителей профсоюзов Апробация Подготовка информационных писем Написание разъяснительных статей в корпоративную газету, портал Проведение общего собрания с презентацией результатов проекта Внедрение 1-й месяц внедрения сотрудник получает расчетный лист по новой системе, но оклад рассчитывается по старой Проведение разъяснительных мероприятий внутри структурного подразделения