3 июня 2003 года, Москва Презентация Председателя Правления РАО «ЕЭС России» А.Б.Чубайса на Ежегодной конференции инвесторов ИГ «Ренессанс-капитал»

100% 120% 140% 160% 180% 200% 220% 240% 260% 280% 300% С сентября 2002 года капитализация РАО «ЕЭС России» выросла в три раза Рыночная капитализация РАО «ЕЭС России» Индекс РТС Капитализация $ 9,858 млрд. Капитализация $ 3,229 млрд

3 Факторы роста капитализации Принципиальный пересмотр позиций политической и деловой элиты России по реформе энергетики на федеральном и региональном уровнях Российский бизнес пошел в РАО «ЕЭС России» - и в материнскую, и дочерние компании Принят пакет федеральных законов о реформировании электроэнергетики РФ Выполнение менеджментом духа и буквы объявленной в сентябре 2002 года Программы «7 шагов навстречу акционерам» Рост финансовых и производственных показателей Холдинга Принятие Концепции стратегии реформирования Холдинга на годы «5+5» Принятие по предложению менеджмента норм корпоративной этики (одобрение 29 апреля 2003 года Основных принципов совершения операций с ценными бумагами членами Совета директоров и Правления РАО «ЕЭС России») Корпоративные Внешние

4 Советник Президента и Заместитель министра энергетики, поддерживаемые частью высшей бюрократии Пересмотр позиций деловой и политической элит 1 апреля 2003 года Закон «Об электроэнергетике» вступил в силу Президент и Правительство РФ сыграли ключевую роль на всех стадиях реформы Исторические оппоненты Правительство РФ и РАО «ЕЭС России» Оппоненты сейчас Заместитель министра энергетики Две политические фракции Госдумы РФ: «Яблоко» (г.Явлинский), Коммунистическая партия РФ (Г.Зюганов) Правительство РФ и РАО «ЕЭС России» Влиятельные олигархические группировки Ключевые политические фракции в Госдуме РФ и их лидеры («Отечество», «Народный депутат», «Регионы России», «Аграрная партия России», «Яблоко», «Коммунистическая партия РФ») Часть иностранных миноритарных акционеров Большинство губернаторов во главе с мэром Москвы и влиятельными президентами республик Большинство сенаторов в Совете Федерации Консервативные энергетики-практики и ученые Факторы роста капитализации

5 Оценка изменений в структуре собственности Холдинга Блокирующий пакет Нет блокирующего пакета Блокирующий пакет (предположительно) Факторы роста капитализации Результат ОСА в составе Совета директоров появилось серьезное представительство стратегических инвесторов, обновилось представительство портфельных Новые акционеры дочерних компаний вложили около 1.2 млрд. долларов США на приобретение блокирующих пакетов акций в более чем 30 АО-энерго Новые акционеры материнской компании вложили около 800 млн. долларов США на приобретение примерно 10% пакета акций РАО «ЕЭС России» Всего около 2 млрд. долларов США Основные инвесторы: Группа МДМ СУАЛ холдинг ЮКОС ЛУКОЙЛ Норильский никель / ИНТЕРРОС НЛМК …

6 Финансовые и производственные результаты за 2002 год Факторы роста капитализации 0,90 0,96 0,98 0, ,94 0,92 0,94 0,98 Выработка электроэнергии на одного работника, тыс. МВтч/чел Выручка нетто Чистая прибыль Выручка и прибыль Холдинга*, млрд. руб. * - по российским стандартам бухгалтерского учета 335,7 9,5 453, ,7 29,

7 Программы сокращения издержек - рост эффективности бизнеса Вывод ремонтных услуг в самостоятельные бизнесы и создание конкуренции на этом рынке Оптимизация затрат на топливо Оптимизация структуры и численности персонала Выход из непрофильных бизнесов (план) млрд. руб. Динамика объемов снижения издержек Сокращение потерь в сетях 16% Непрофильные активы 10% Зарплата10% Прочие 9% Топливо 34% Ремонт21% Структура снижения издержек в 2002 году Факторы роста капитализации 12,3 13,8 17,1

8 Принятие Концепции Стратегии ОАО РАО «ЕЭС России» на годы «5+5» 8 апреля апреля мая мая Разработка проекта Концепции Рабочей группой с участием акционеров и консорциума консультантов ОАО «Альфа-Банк» - Merrill Lynch Обсуждение проекта на совещании членов Совета директоров РАО «ЕЭС России», размещение на официальном сайте РАО «ЕЭС России» для публичного обсуждения Проект вместе с Планом мероприятий программы реформирования электроэнергетики на годы заслушан на заседании Комиссии Правительства РФ по реформированию электроэнергетики и принят за основу Обсуждение проекта на Совете директоров РАО «ЕЭС России» Концепция стратегии ЕДИНОГЛАСНО одобрена на совещании членов Совета директоров РАО «ЕЭС России» Факторы роста капитализации

9 Рост капитализации РАО «ЕЭС России» - безусловное доказательство того, что бизнес принял и поддержал реформу Принятие законопроектов по реформированию электроэнергетики Оценка рынком действий менеджмента и реформы энергетики Принятие Концепции стратегии «5+5» Улучшение финансовых и производственных результатов Холдинга Приход российского бизнеса в энергетику Принятие норм корпоративной этики Пересмотр отношения элит к реформе энергетики

10 Ключевые перспективы Принятие нормативно-правовых актов, в том числе: Запуск конкурентного сектора на 5 – 15% объемов оптового рынка электроэнергии Начало реализации стратегии «5+5» Улучшение финансово-производственных показателей, в том числе пересмотр принципов работы по снижению издержек Совершенствование корпоративного управления Корпоративные Внешние План мероприятий программы реформирования электроэнергетики на годы Правила оптового рынка электроэнергии Перечень и состав оптовых генерирующих компаний Постановление о запуске рынка переходного периода Правила недискриминационного доступа к сети Правила розничных рынков электроэнергии переходного период

11 Миссия РАО «ЕЭС России» РАО «ЕЭС России» в интересах своих акционеров стремится к долгосрочному росту ценности своих акций и акций компаний, которые будут образованы в процессе реструктуризации, путем успешного осуществления реформы и повышения эффективности и прозрачности своей деятельности и деятельности компаний, созданных в процессе реструктуризации Приоритет – рост капитализации Из Концепции стратегии ОАО РАО «ЕЭС России» на годы «5+5», принятой Советом директоров РАО «ЕЭС России» 29 мая 2003 года

12 Этапы реформирования Начальный этап реструктуризации (пилотные проекты и вторая волна реструктуризации АО-энерго, запуск и отладка рынка 5- 15% и нормативной базы) Завершение создания инфраструктуры и реструктуризации АО-энерго Запуск и функционирование либерализованного рынка ПЕРЕХОДНЫЙ ПЕРИОД гг. I-й этап 2004 – 2006 гг. II-й этап 2006 – 2008 гг. III-й этап Приоритет – рост капитализации Окончательное решение – за Правительством РФ

13 Пропорциональное распределение акций - право акционеров, а не обязанность Акции оптовых генерирующих компаний, принадлежащие РАО «ЕЭС России», не востребованные в рамках пропорционального обмена, выставляются на аукцион Укрупнение вновь создаваемых субъектов рынка электроэнергетики: Создание около 20 территориальных генерирующих компаний вместо 32 Формирование 5 межрегиональных распределительных сетевых компаний вместо 7 Переход на единую акцию (по возможности) во всех создаваемых субъектах рынка, кроме гидравлических оптовых генерирующих компаний Право других акционеров оптовых генерирующих компаний выставить свои акции на аукцион вместе с акциями оптовых генерирующих компаний, принадлежащими РАО «ЕЭС России» В случае приобретения одним или несколькими акционерами контроля над 30% или более акционерного капитала созданных компаний, государство либо РАО «ЕЭС России» должны обеспечить каждому акционеру право продать свои акции по той же цене Философия «5+5»: преобразования в интересах акционеров Приоритет – рост капитализации

14 Новые инициативы в операционной деятельности и корпоративном управлении Корпоративное управление Операционная деятельность Приоритет – рост капитализации Существенно ужесточить программы снижения издержек и пересмотреть принципы работы в этом направлении Избавляться от непрофильных активов Планировать финансово-экономические показатели: Совершенствовать корпоративное управление: Совершенствование работы Совета директоров Регламентация информационной политики Развитие норм корпоративной этики Введение рейтингов корпоративного управления и системы корпоративного аудита Утвердить финансово-экономические показатели для оценки эффективности работы компании и прогнозировать эти показатели на следующий отчетный период Сократить сроки подготовки отчетности за прошедший период Начать создание интегрированной системы отчетности, централизованного управления имуществом и управления инвестициями в ремонт оборудования

15 Пересмотр позиции Компании по тарифной политике Наша позиция Наши предложения Ограничение динамики энерготарифов индексом инфляции, но с увязкой динамики роста энерготарифов с ожидаемым ростом цен на газ Отказ от затратного подхода в ценообразовании Вместе с установлением на 2004 год предельного роста энерготарифов установить: предельные значения на последующие 2 года тарифы с дифференциацией по субъектам Федерации для населения - отдельно, учитывая необходимость решения проблемы перекрестного субсидирования Приоритет – рост капитализации

16 Совершенствование корпоративного управления Введение рейтингов корпоративного управления и системы корпоративного аудита Создание эффективной системы распределения полномочий между органами управления обществами Развитие института профессиональных членов Совета директоров Увеличение числа независимых директоров Установление перечня и объема раскрываемой информации, сроков, способов и периодичности ее раскрытия Регламентация взаимодействия членов Совета директоров, Правления и менеджмента с публичным сообществом Члены Совета директоров и Правления обязаны: Соблюдать порядок совершения сделок с акциями Общества Информировать Совет директоров Общества о владении акциями Общества и конфликте интересов при совершении сделок Нести ответственность за нанесение ущерба Обществу и разглашение тайны Приоритет – рост капитализации Совершенствование работы Совета директоров Регламентация информационной политики Развитие норм корпоративной этики

17 Стратегический приоритет менеджмента – дальнейшее повышение капитализации Приоритет – рост капитализации В соответствии с Миссией Компании капитализация бизнесов, созданных в результате реструктуризации РАО «ЕЭС России», должна существенно превышать текущую капитализацию РАО «ЕЭС России» Реализация стратегии «5+5», учитывающей интересы акционеров Улучшение финансовых и производственных результатов Холдинга Новое позиционирование в тарифной политике Запуск конкурентного сектора на 5 – 15% объемов оптового рынка электроэнергии Совершенствование корпоративного управления Приоритеты деятельности менеджмента на ближайшие годы