6 SIGMA

Дефекты продукции ( управление качеством ) Издержки ( сокращение непроизводительных издержек ) Потеря ресурсов ( эффективное расходование ресурсов ) Потеря времени ( сокращение времени цикла )

О КОНЦЕПЦИИ 2 ПАРАМЕТРА СЛУЧАЙНОЙ ВЕЛИЧИНЫ среднее значение ( обозначается символом мю ) стандартное отклонением или другое название среднеквадратическое отклонение ( обозначается символом σ ). ЗРЕЛОСТЬ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРОЦЕССА описывается как σ - рейтинг отклонений, или процентом бездефектной продукции на выходе так, процесс управления качеством «6 σ » на выходе даёт 99,99966 % выходов без дефектов, или не более 3,4 дефектных выходов на 1 млн операций.

Основу системы качества Six Sigma составляет оценка отклонений фактических показателей процесса от кривой нормального распределения отклонений Единицу измерения отклонений в статистике принято называть « сигмой » ( σ ). Заметный эффект наблюдается при отклонении не более 4,5 σ ; в этом случае показатель числа дефектов на миллион единиц продукции составляет 3,4. Но это условие выполняется для стабильных процессов. Процессы не отличаются стабильностью. Изобретатели методологии пришли к выводу, что отклонения процесса, вызванные его естественной нестабильностью, дают отклонения качества на уровне 1,5 σ.

ФИЛОСОФИЯ 6 СИГМА Ключевые элементы удовлетворение потребителя определение процессов, их показателей и методов управления процессами командная работа и вовлечение персонала

ПРИМЕНЕНИЕ результаты каждого проекта должны быть измеряемыми и выражаться в количественном отношении ; высшее руководство в большей степени рассматривается как сильный и харизматичный лидер, на которого можно положиться ; создание специальной системы присвоения званий специалистам методики по аналогии с восточными единоборствами « чемпион », « чёрный пояс » и т. д. принятие решений только на основе поддающейся проверке информации, без допущений и предположений. Методика « шести сигм » имеет несколько отличительных черт от других методик управления качеством :

ГРАФИЧЕСКАЯ ИЛЛЮСТРАЦИЯ

σ = D ξ ; D ξ = M ( ξ – M ξ )2. Где : D ξ дисперсия случайной величины ξ ; M ( ξ – M ξ )2 – математическое ожидание квадрата отклонения случайной величины ξ от ее математического ожидания M ξ. основное требование : T ± 6 σ Где Т – согласованный с потребителем допуск на критичную для качества характеристику процесса ; σ – среднее квадратичное отклонение этой характеристики, обеспечиваемое при реализации процесса.

безразмерные обобщающие показатели качества продуктов и связанные с ними процессы число дефектов на миллион возможностей ; отношение поля допуска на характеристику качества к 6 σ ; затраты, связанные с плохим качеством ( переделкой, браком, предотвращением и разрешением проблем, экспертизой качества, измеряются в процентах от объема продаж ); уровень разброса параметров – расстояние от среднего значения измеряемого параметра процесса до ближайшей границы допуска, измеренное в единицах стандартного отклонения σ.

ВЛИЯНИЕ КАЧЕСТВА ПРОЦЕССОВ НА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ Расстояние между центром распределения и границей допуска Число дефектов на млн. Стоимость низкого качества, % от объема продаж Уровень конкурентоспособности 6σ3-4<10 Мировой класс 5σ σ Средний по отрасли 3σ σ Неконкурентоспособен 1σ690000

Цикл непрерывного совершенствования процессов DMAIC (DEFINE, MEASURE, ANALYZE, IMPROVE, CONTROL) Define – на этом шаге определяют основные проблемы процесса, формируется команда проекта шесть сигм по совершенствованию процесса. Команда наделяется необходимыми полномочиями и ресурсами для работы. Устанавливается ее зона ответственности. Measure – на этом этапе собираются данные о выполнении процесса. Команда проводит анализ собранных данных и выдвигает предварительные предположения о причинах возникающих отклонений в совершенствуемом процессе. Analyze – в ходе выполнения этого шага команда проверяет предварительные идеи о причинах отклонений в процессах, определяет все причины несоответствий и предлагает методы по устранению выявленных причин. Improve – на этом этапе разрабатываются мероприятия по улучшению процесса и проводится их апробация. Мероприятия внедряются в практику работы организации. Control – этот шаг предполагает документирование и стандартизацию улучшенного процесса. Для проверки эффективности мероприятий команда проекта шесть сигм выполняет контроль и мониторинг исполнения процесса. В ходе мониторинга особое внимание уделяется проверке устранения причин несоответствий.

МЕНЕДЖМЕНТ КАЧЕСТВА «ШЕСТЬ СИГМ» Особенности : специалисты с различной « степенью владения » концепцией шесть сигм, названия которых заимствованы из карате, в целях привлечения внимания к методологии Руководство – это высшее руководство организации и владельцы бизнеса, задача которых состоит в создании условий для внедрения концепции 6 сигм. Спонсоры – это владельцы процессов, которые помогают инициативе 6 сигм и координируют деятельность в пределах своей ответственности. Чемпион – как правило, это представитель высшего руководства организации. Его задача заключается в определении необходимых проектов по совершенствованию процессов, их организация и контроль за ходом исполнения. Мастер черного пояса – задача этого специалиста заключается в разработке концепции каждого конкретного проекта по совершенствованию процессов. Черный пояс – руководит командой проекта по совершенствованию отдельного процесса. Зеленый пояс – работает под руководством черного пояса. Он анализирует и решает поставленные задачи, принимает участие в проектах по улучшению качества. Желтый пояс – в проекте занимается решением частных задач, отвечает за реализацию небольших проектов по совершенствованию процессов. Белый пояс – отвечает за решение отдельных, специальных задач проекта 6 сигм.

ИНСТРУМЕНТЫ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ Инструменты генерации идей и структурирования информации Инструменты сбора данных Инструменты анализа процесса и данных Инструменты статистического анализа Инструменты реализации решения и управления процессом

Три пути развертывания методологии «6 СИГМ» 1. Трансформация организации в целом ( в кризисных ситуациях под угрозой банкротства ) 2. Совершенствование отдельных видов деятельности организации 3. Решение отдельных проблем организации

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ КОМАНД Стадия 1. Определение и выбор проекта Стадия 2. Формирование команды. Формирование команды идет параллельно с определением проблем Стадия 3. Создание программы Стадия 4. Обучение команды научиться работать по методологии DMAIC и применять ее инструменты Стадия 5. Работа по DMAIC и реализация решений Стадия 6. Передача дел

Последовательность и содержание работы команды по методике DMAIC Шаг 1: Определение ( постановка ) проблемы Шаг 2: Измерение Шаг 3: Анализ Шаг 4: Совершенствование Шаг 5: Управление ( контроль ) оценивается точность и стабильность реконструированного или нового процесса ; разрабатывается план мероприятий по управлению рисками и обеспечению требуемых характеристик процесса ; разрабатывается вся необходимая документация для реализации и контроля ; проводится обучение персонала, который будет обслуживать процесс ; обеспечивается долговременная поддержка проекта со стороны руководства.

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ Универсальность Интеграция процессного подхода, поэтапного решения проблем на основе отдельных проектов и командной работы, более полного использования человеческого фактора посредством создания специальной инфраструктуры, включающей подготовленных специалистов с повышенной мотивацией. Ориентация на конечный финансовый результат. Объединение инструментов совершенствования в единую систему. СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1. Концепция «6 сигм » является оценочной, не содержит ничего нового для предотвращения дефектов. 2. Высокая эффективность методологии в ряде крупных компаний объясняется низким исходным уровнем качества их продукции. 3. Современные подходы делают упор на совершенствование продукции путем ее планирования, проектирования и производства, ужесточения требований к качеству, а не на установление допустимого числа дефектов тем или иным способом. 4. Большинство « черных поясов » признают, что 90% улучшений достигается с помощью 20% полученного ими обучения. 5. Программы «6 сигм » эффективны только в компаниях с сильной директивной культурой (« мастера черного пояса » говорят, что тратят до 60% времени на сбор данных и отчетность по проектам ). Если нажим сверху слабеет, все усовершенствования остановятся. 6. Обучение корпоративного клиента в академии «6 сигм » стоит от 1 млн.$, что приемлемо только для огромных компаний. 7. Концепция «6 сигм » не использует систему глубинных знаний Э. Деминга и не предполагает изменения культуры организации и стиля менеджмента, поэтому это очередное модное проходящее увлечение, приносящее огромную прибыль тем то им торгует.

2 НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ «6 СИГМ» все больше внимания уделяется обеспечению требований к качеству, нежели его оценке ; расширяется арсенал средств и методов достижения требуемого качества. В частности, перспективным является использование в методологии «6 сигм » принципов « Экономного производства », всеобщего обслуживания оборудования (TRM), TQM.

«6 сигм » является зарегистрированным знаком обслуживания и торговой маркой компании «Motorola». Среди других компаний, которые первыми начали применять концепцию и добились положительных результатов отмечаются Honeywell, GeneralElectric. В конце х годов более 60 % организаций, входящих в список Fortune 500 начали в том или ином виде применять « шесть сигм ». В е годы широкое применение получило совместное применение концепций « шести сигм » и бережливого производства. В 2011 году Международная организация по стандартизации выпустила два стандарта серии 13053, посвящённых методологии «6 сигм »: ISO :2011 « Количественные методы в процессах улучшения. Шесть сигм. Часть 1: методология DMAIC» ISO :2011 « Количественные методы в процессах улучшения. Шесть сигм. Часть 2: инструменты и техники ».