ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В УСЛОВИЯХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЕЙ

Традиционная модель разработки стратегии, инструментами которой являются исследование рынка, анализ цепочки создания стоимости и расчет дисконтированного денежного потока, предполагает, что будущее предсказуемо. Но как быть руководителям компаний, действующих в условиях неопределенности? Им необходима концепция, которая позволяет создать корпоративную стратегию, приспособленную к тому или иному уровню неопределенности.

Четыре уровня неопределенности

Достаточно ясное будущее На этом уровне остаточная неопределенность не играет сколько-нибудь заметной роли в принятии стратегических решений. Менеджерам достаточно разработать один прогноз, который имеет необходимую степень точности и станет базой для корпоративной стратегии. Для его составления используется стандартный набор методов

Альтернативное будущее Здесь возможные варианты развития будущего можно описать несколькими альтернативными сценариями, причем возникновение того или иного сценария будет зависеть от реализации в будущем некоторых ключевых факторов. Хотя анализ здесь и не может однозначно определить, какой из возможных сценариев реализуются в будущем, с помощью него можно установить вероятности возникновения того или иного сценария. В данном случае менеджерам необходимо разработать несколько обособленных сценариев, каждый из которых должен основываться на том или ином варианте развития событий, связанных с ключевыми факторами остаточной неопределенности.

Диапазон будущего На этом уровне можно определить только диапазон возможных исходов, а не отдельные сценарии. Этот диапазон определен ограниченным числом ключевых переменных, однако конечный исход может лежать где угодно в данном диапазоне. В качестве примера можно рассмотреть внедрение на рынок абсолютно нового продукта, незнакомого пользователю и обладающего уникальными потребительскими характеристиками. Дать прогноз проникновению этого продукта на рынок крайне сложно, однако можно определить диапазон, в котором будет лежать данный показатель. На третьем уровне неопределенности нужен анализ, аналогичный используемому на втором уровне. Необходимо выявить ряд сценариев, описывающих альтернативные варианты будущего, а затем сосредоточиться на отслеживании рыночных сигналов, указывающих, в направлении какого из этих вариантов идет развитие.

Настоящая неопределенность Отсутствует базис для прогнозирования. Ключевые факторы, влияющие на развитие будущего, либо не могут быть идентифицированы, либо слишком многочисленны и влияют друг на друга абсолютно непредсказуемым образом. Ситуационный анализ на четвертом уровне носит преимущественно качественный, а не количественный характер. И все же необходимо избегать искушения «все бросить» и начать действовать исключительно на основе интуиции. Напротив, менеджеры должны систематизировать как известные им сведения, так и те, которые в принципе можно получить.