Штабные учения стратегов бизнес-перемен Управление человеческими ресурсами Евгений Варзарь

Бизнес-процессы по функции управления человеческими ресурсами (УЧР) 2 кейса из личной практики Логично о главном в УЧР Штабные учения стратегов бизнес-перемен: ПЛАН

Система управления человеческими ресурсами (классика) (1) Рекрутмент (2) Адаптация (3) Кадровое делопроизводство (4) Оценка исполнения (эффективность) (5) Оценка по компетенциям (аттестация) (7) Обучение и развитие в кадровом резерве (6) Компенсация и вознаграждение (9) Изучение морально- психологического климата (8) Корпоративная культура и внутренняя коммуникация Мотивация

Общая ситуация в компании компания – один из лидеров отрасли с конкурентным преимуществом – высококачественный сервис для клиентов собственники – представители разных культур: западной и отечественной хорошо отлаженные процессы стратегического планирования бизнеса, бюджетирования, учета делали прогнозируемой прибыльность и стабильность корпоративная культура с акцентированием на западных ценностях в бизнесе и взаимоотношениях, хотя и с вкраплениями семейного демократизма западные стандарты ведения бизнеса требовали соответствующей отладки процессов управления персоналом Метод решения проблем УЧР: Привлечение готовых знаний и технологий путем найма директора по персоналу с соответствующим опытом и компетенциями. Попутная выгода – выведение сильной фигуры из рядов конкурента КЕЙС 1: «Маскировочный наем»

Транслирование задачи в УЧР: Построить централизованную систему управления человеческими ресурсами с едиными правилами, процессами, процедурами Укрепить организационную культуру, сплотить единой идеей, устранить наметившееся разделение на своих и чужих между «белыми и синими воротничками» Делегирование полного объема полномочий в части выбора инструментов для реорганизации УЧР КЕЙС 1: «Маскировочный наем»

Решение задачи средствами УЧР Разработана программа и вся необходимая документация, позволяющая перейти к фазе внедрения. Этап согласования с собственниками Симптомы нерешённой задачи Согласование откладывается. Привлекаются в качестве поддержки разработки члены управляющего борда. Согласование откладывается. Урок – чувство обиды за «мартышкин труд» демотивирует Гипотеза: задача не соответствует истинным намерениям собственников. КЕЙС 1: «Маскировочный наем»

Транслирование новой задачи в УЧР, соответствующей истинному намерению собственников разделить бизнес и часть его подготовить к продаже: Создать три автономных системы управления разными бизнес структурами Решение задачи средствами УЧР Проведена документальная подготовка Набраны необходимые сотрудники Обучены сотрудники Следствия: Потеряно время Демотивирован уменьшением масштаба задач и обнаружившимся обманом нанятый директор с компетенцией стратегического управленца Пошатнувшаяся уверенность в собственных силах – не прочувствовал грядущую проблему на ранних симптомах

Общая ситуация в компании компания – лидер отрасли корпоративная культура – гордость за принадлежность к Лучшим стиль лидерства руководителя – харизматичный, стиль управления жестко авторитарный психологический климат семейная компания «пожизненного найма» с верой «Великого Служения Идее» высокая текучесть кадров - не способные Поверить уходили Транслирование задачи в УЧР: Необходимо подкрепить Веру правильно выстроенной системой корпоративной культуры, предложить, кроме веры, какие-то реально работающие механизмы формирования лояльности персонала КЕЙС 2: «Развиваем организационную культуру»

Решение задачи средствами УЧР Анализ: стиль управления на линейном уровне копировался с Главного Образца, но не подкреплялся харизмой – результат выражался в неудовлетворении базовых потребностей сотрудников в безопасности и признании корпоративная культура – гордость за принадлежность к Великой компании порождала высокие ожидания, которые не оправдывались на уровне рабочих процессов Мероприятия изменений: Вовлечение в процесс создания корпоративных ценностей и стандартов Лидера, управляющего борда, линейных менеджеров, сотрудников стало первым шагом идентификации с ними Проведены мероприятия по ознакомлению всех и каждого с новыми стандартами – обеспечен этап знания Представлены первые ситуации реальной работы новых ценностей, прежде всего в поведении Харизматического Лидера КЕЙС 2: «Развиваем организационную культуру»

Следствия успеха Улучшился общий психологический климат, вдвое сократилась текучесть кадров – это породило пристальное внимание к дальнейшим проявлениям в реальном управлении норм Новой Культуры Симптомы нерешённой задачи Аксиома HR: если хотя бы один из 9 основных бизнес- процессов УЧР элементов не работает или работает в противовес остальным – результат будет отрицательным В данном случае не совпадали декларируемые корпоративные ценности и реальное поведение управленческой элиты компании

Выводы по кейсу: Слова начинают выполнять функцию корпоративной ценности тогда, когда за ними в безусловном порядке следуют дела. Сколько бы мы не старались превозносить или учить свой персонал, если не ценим его и относимся к нему плохо, то он всё равно проголосует за лучшую жизнь ногами, уносящими в сторону выхода Насилие в свободном мире работает только до момента нахождения нового места работы. Без жесткого внешнего принуждения мы, люди, не соглашаемся добровольно выступать объектом отрицательного стимулирования КЕЙС 2: «Развиваем организационную культуру»

Вчера была идея, была ли?... Сегодня есть система, ой ли?... Завтра будет внедрение … или За что будем бороться?... Логично о главном в УЧР:

Стимул реакция… или В чём же состоит самость человека = работника? Теория Павлова-Сеченова применима только на уровне инстинктов и в большинстве случаев начинает давать артефакты при подключении ОСОЗНАНИЯ Работник выбирает… Мы - СУБЪЕКТЫ собственных желаний. Логично о главном в УЧР:

Не хлебом единым… или об УЧР А) Что бывает с компанией, когда перестаёт работать что-то в УЧР? Стоит ли уделять этому внимание? В) Кто является адресатом всех политик? Конкретный человек на конкретном рабочем месте конкретным действием приносит конкретную пользу / вред… О главном