Семенов А.С. Центр венчурного предпринимательства МИРБИС, Муратов Я.А. Руководитель проектов «Инженерная гидроэнергетическая компания» Start-up Критерии инвестиционной привлекательности

Каждый профессиональный инвестор имеет свое отличное от других представление о том, что для него важно. Во-многом критерии отбора проектов совпадают, однако и различия могут быть очень большими. Какие бывают инвесторы? 2

1.Команда 2.Цели и бизнес-модель 3.Продукт и рынок 4.Экономика проекта Что важно для инвестора? 3

Инвестиции в seed и start-up проекты – это инвестиции в команду! Команда на «5» и проект на «4» лучше, чем команда на «4» и проект на «5». О команде 4

Они ищут опытных взрослых предпринимателей. Лидер должен уметь создать команду, ее развивать и поддерживать. Руководитель 5

Команда 6

Страстное увлечение. Предприниматель должен демонстрировать заразительное возбуждение по своему проекту. Упорство. Предприниматель должен доказать, что обладает запасом жизненных сил и воли, чтобы выдержать и развить свой проект и в горе и в радости. Гибкость. Предприниматель должен быть готовым переоценить и перефокусировать свои планы в случае, если дела пойдут не так, как планировалось изначально. Приверженность. Предприниматель должен быть готов инвестировать собственные средства в проект, чтобы убедить инвестора в серьезности своих намерений. Команда 7

Командная работа. Команда предпринимателя должна доказать, что она способна работать слаженно вместе. Готовность учиться. Никто не может знать все, что нужно для будущего успеха. Готовность учиться и перенимать знания и опыт у других - необходимая черта как для предпринимателя, так и для его команды. Знания. Инвесторы предпочитают стоять за командами, которые хорошо знают свой рынок, имеют подтвержденный и впечатляющий послужной список работы в этой отрасли или рыночной нише. Команда 8

Команда должна содержать специалистов по каждому аспекту деятельности инновационной компании: научно-производственной деятельности, управлению, маркетингу и продвижению продукта, финансам и отчетности. Команда 9

Лидерство в определенном сегменте рынка Создание сильного бренда Занятие выгодной ниши на крупном рынке Создание нового рынка Цели 10

Бизнес-модель 11

Прибыльная модель? Инвесторы обычно закладывают запас прочности приблизительно в 10х. Повторяющийся бизнес? Насколько долго открыто «окно возможности» - успеете ли Вы в него пролезть и не захлопнется ли оно за спиной? Масштабируемый бизнес? Масштабировать успех в большинстве случаев значительно более сложно, чем добиться первых результатов. Особенно это актуально для любых сервисных бизнесов – консалтинг, внедрение, маркетинг, туризм. Бизнес-модель 12

Предсказуемый бизнес? Вы можете оценить объемы рынка, стоимость продуктов, возможности для развития? Если нет, то, возможно, Вы на рынке слишком рано. Чем выше неопределенность – тем больше риск для инвесторов. Защищаемый от конкуренции бизнес? Как Вы будете защищаться от конкурентов Бизнес-модель 13

Движущие силы рынка Прогноз стоимости Стратегия дистрибуции Выделение среди конкурентов Стратегия роста компании Продукт и рынок 14

Макро Объем Темпы роста Концентрация Препятствия к выходу на рынок Сегментация Дифференциация Микро Модель доходов Принцип «первого, вышедшего на рынок» Ценообразование Клиенты Продукт и рынок 15

Признаки инвестиционной привлекательности: Рост целевого рынка – не менее 15% в год Наличие большого количества потребителей Высокий «барьер для входа» конкурентов Продукт и рынок 16

Основная идея - уход на свободный от конкуренции участок рынка или создание такого участка, а затем начало рыночной экспансии на этой базе. Крупный рынок предлагается представлять в виде двух океанов: «Алый океан» – сложившаяся конфигурация отрасли с конкуренцией и определенными правилами игры, стандартами, окружением. «Конкуренты режут друг другу глотки, заливая алый океан кровью». «Голубой океан» – пространство нетронутых участков рынка, дающее возможность неограниченного роста и высоких прибылей. Стратегия «голубого океана»: вместо гонки за конкурентами, следует создавать инновации ценности - сочетания новизны, практичности и низких издержек. Стратегия «голубого океана» (1/3) 17

Шесть способов создания «голубого океана»: Стратегия «голубого океана» (2/3) 18

Модель четырех действий: Стратегия «голубого океана» (3/3) 19 В итоге все выписанные факторы можно свести в матрицу: «упразднить-снизить-повысить-создать», которая и станет основой принятия решений.

Почему им так необходимо купить ваш продукт или услугу? Какую насущную проблему этот продукт или услуга решает? Чем они лучше существующих альтернатив? Сколько они стоят? Достойны ли они этой цены? Подписанное соглашение о намерениях с потенциальным клиентом, или хотя бы возможность упомянуть имя потенциального клиента в переговорах с инвесторами – очень сильный козырь. Клиенты 20

Инвесторы любят большие идеи. Идеи, которые могут изменить мир. Идеи, которые меняют наше представление о мире, культуре и методах мышления. Идеи, на которых можно построить компании стоимостью в $100 млн и более. Все, что меньше – слишком спекулятивно. Потенциал роста 21

В бизнес-предложении должны быть описаны основные финансовые потоки компании (финансовая модель). Финансовый прогноз полезно делать в стандартизованных показателях, близких к стандартам бухгалтерского учета. В случае существования уже действующего бизнеса основные бухгалтерские документы – баланс и отчет о прибылях и убытках должны быть прозрачны и доступны для инвестора. Экономика проекта 22

Главное правило: инвестору должен быть четко показан «выход» - возможность выгодной продажи доли в бизнесе через несколько лет. Возможности и тип «выхода» обсуждаются уже перед принятием решения об инвестировании. Основные формы «выхода» и фиксации прибыли: Выкуп старт-апа Выкуп команды Выкуп лидеров (при условии наличия у них доли в старт-апе) Выкуп доли инвестора в выросшей компании IPO на рынке инновационных компаний Основные типы «выхода» 23

Нечетко прописанная бизнес-модель. Слабое описание команды. Отсутствие стратегии ее формирования. Отсутствие конкурентного анализа. Общая фраза о полном отсутствии конкуренции. Чрезмерно детальное описание разработки с использованием обилия научных терминов. Излишний уклон в технологию. Продажа не продукта, а «проблемы». Проблемы бизнес-предложений (1/2) 24

Нечеткий маркетинг: неясно кто и почему будет покупать продукт, не описаны объемы рынка и стратегия продвижения. Не указаны возможности «выхода» для инвестора ранней фазы. Не рассмотрен пессимистический сценарий развития событий, нет анализа рисков. Денежные потоки слишком неточны из-за больших расчетных периодов. Не учтена необходимость выплат НДС и налога на имущество. Проблемы бизнес-предложений (2/2) 25

Примеры венчурных проектов 26

Нужно иметь отличную команду Иметь четкие цели и стойкую бизнес-модель Понятный продукт или услугу Грамотно просчитанное экономическое обоснование Итог 27

Спасибо за внимание! Муратов Я.А. Руководитель проектов «Инженерная гидроэнергетическая компания» м.т. +7 (903) Семенов А.С. Эксперт Центра венчурного предпринимательства МИРБИС м.т. +7 (903)