Рабочая тетрадь Участник ___________________ Новосибирск, 2016 год Даты проведения тренинга: «___» - «___» ____________2016 г.

ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ! 1. Ознакомиться с ключевыми функциями управления 2. Отработать навыки практической работы руководителя - постановка целей, - мотивация, обучение - контроль - обратная связь Цели тренинга 2 Принципы работы на тренинге Принцип Что это значит для меня Моя цель на данный тренинг

3

БТР (быстрый тренинг на рабочем месте) Инструктаж в начале рабочего дня – Мотивация, представление процесса обучения. – Определение с помощью вопросов уровня знания риэлтором своих целей по KPI на текущий период, уровня выполнения своих целей по KPI, цели по KPI на сегодняшний день. – Выяснение знания теоретической части основной темы тренинга, проведение обучающего цикла. Инструктаж перед встречей с покупателем – Руководитель группы спрашивает риэлтора о цели продажи. – Просит риэлтора предоставить информацию о квартире. – Руководитель группы напоминает риэлтору о теме обучения. Проведение продажи – Руководитель группы сохраняет дистанцию, старается не обращать на себя внимание и не подавать никаких знаков риэлтору. Обсуждение после завершения общения с покупателем – Мотивация риэлтора. – Результаты продажи. – Развитие навыков, тема тренинга. – Другие наблюдения. Финальное обсуждение – Подготовка. – Начало обсуждения и мотивация риэлтора. – Навыки и технология. – Цели. – Прочие. – План. 4

5 Мотивация – процесс побуждения человека к действию путем пробуждения в нем определенных потребностей. Уровень мотивированности определяется?

6 Сотрудник Зависимость от мотивации 60-70% от способностей 30-40% 100%РЕЗУЛЬТАТ 0% (Hersey & Blachard) Влияние мотивации на результат МОТИВАЦИЯ Вознаграждение ВСЕ, ЧТО ЧЕЛОВЕК СЧИТАЕТ ЦЕННЫМ ДЛЯ СЕБЯ. Потребность Потребность ОСОЗНАННАЯ НЕОБХОДИМОСТЬ ЧЕГО- ЛИБО

ПОВЫШАЕТ: Активность Производительность труда Качество Лояльность сотрудников Степень удовлетворенности Имидж организации СТИМУЛИРУЕТ: Инновации Развитие компетенций Бережливость СНИЖАЕТ : Потери рабочего времени Текучесть кадров Конфликты Цели мотивации

Высокая текучесть кадров Прогулы Климат в коллективе Плохая репутация компании на рынке труда Последствия низкой мотивации сотрудников Факторы демотивации: Нарушение негласного контракта Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит Игнорирование идей и инициативы Отсутствие чувства причастности к компании Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста Отсутствие признания достижения со стороны руководства и коллег Отсутствие изменений в статусе сотрудника

9 ВТОРИЧНЫЕ ПЕРВИЧНЫЕ

10 Методы удовлетворения потребностей Социальные потребности Давайте сотрудникам такую работу, которая поднимет его статус в коллективе Создавайте на рабочих местах дух единой команды. Проводите с подчиненными периодические совещания. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы если они не наносят организации реального ущерба. Создавайте условий для социальной активности членов организации вне ее рамок.

11 Методы удовлетворения потребностей Потребности в уважении Предлагайте подчиненным более содержательную работу. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.

12 Методы удовлетворения потребностей Потребности в самовыражении Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую полной отдачи. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Мотивационные действия Личные встречи Сложные задачи Делегирование Обратная связь Оценка результата Обучение Составление рейтингов Организация соревнований Регулярные собрания Спортивные мероприятия Выезды на природу Информационная доска Персона Команда

Мотивация: согласование целей Реализуя функцию контроля, руководителя: 1. Устанавливает стандарты выполнения сотрудниками функций и задач 2. Измеряет достижение задач и сравнивает фактические результаты с ожидаемыми 3. Корректирует действия сотрудников, если результаты отличаются от установленных стандартов 4. Контролирует результаты, сроки, методы исполнения Контроль 14 Мотивы Мотиваторы

Контроль за исполнением Цели и Задачи Измерение результатов Определение отклонения Продолжать без изменений Корректироват ь деятельность Изменить цели

Виды контроля 16

Эффективная обратная связь 17 ЧТО ВЫ МОЖЕТЕ СКАЗАТЬ ОБ ЭТОМ РИСУНКЕ? (запишите 10 любых утверждений) 1.____________________________________________________ 2.____________________________________________________ 3.____________________________________________________ 4.____________________________________________________ 5.____________________________________________________ 6.____________________________________________________ 7.____________________________________________________ 8.____________________________________________________ 9.____________________________________________________ 10.___________________________________________________ - У подчиненных появляется возможность вовремя скорректировать свои действия, что приводит к увеличению достигнутых результатов. На Западе провели исследование различных показателей деятельности 437 компаний. Результаты показали, что фирмы, в которых были успешно реализованы программы регулярного оценивания работы руководителей, имели более высокие показатели прибыли. В том случае, когда такие программы вводились в деятельность компании, производительность возрастала в среднем на 94%. - Укрепление отношений руководителя и сотрудников. Опасения, что обратная связь может вызвать негативную реакцию, справедливы только в том случае, если для ее передачи выбрана неправильная форма или неподходящий момент, например, когда человек остро переживает свою неудачу. Зато отсутствие или недостаток информации о результатах собственной работы часто становится причиной возникновения у работников раздражения, недовольства, повышенной тревоги. Неизвестность всегда пугает, к тому же в такой ситуации любое приглашение к начальству воспринимается как "вызов на ковер". - Необходимость давать своим подчиненным обратную связь заставляет руководителя собирать больше информации о работе своего подразделения и глубже задумываться о результатах сотрудников. Не секрет, что часто анализ работы подчиненных руководители относят к задачам хотя и важным, но не срочным, и как результат - откладывают его "до лучших времен". К сожалению, иногда "лучшие" времена оборачиваются худшими - если подразделение провалило выполнение важного проекта или лучший сотрудник написал заявление об уходе.

18 Алгоритм предоставление обратной связи сотруднику по результатам контроля 1. Проверить готовность сотрудника принимать обратную связь Провести мотивационный действия 2. Спросить у сотрудника, как продвигается работа над задачей (уточнить что сделано, что не сделано) 3. Спросить у сотрудника, что он собирается сделать или предпринять для выполнения задачи дальше и внести корректировку в случае необходимости используя алгоритм постановки задач? 4. Проанализировать, достаточно ли у подчиненного ресурсов, а главное, желания и навыков для выполнения задачи 5. В зависимости от результатов анализа: Либо обеспечить нужными ресурсами Либо заново ставить задачу Либо давать обратную связь \ Либо мотивировать 6. В зависимости от результатов работы сотрудника: обратная связь может быть либо в форме «ПОХВАЛЫ», либо в форме «ВЫГОВОРА»

19 Сначала Позитив Подведите положительные итоги действия Похвалите за приложенные усилия, отметьте достигнутые результаты (согласно поставленным задачам) Отметьте самые явные достижения В середине Негатив (ошибки, недочеты) Обозначьте ошибки и дайте рекомендации по дальнейшим действиям Либо дайте возможность самому ведущему осознать свои ошибки, задавая ему вопросы. После этого выработайте совместно порядок действий по решению задачи в следующий раз. В конце Позитив Проявите участие, еще раз сконцентрируйтесь на достижениях и положительных моментах в работе Принципы обратной связи Конкретность: Мы обсуждаем поступки, а не личность Безоценочность: Мы представляем факты, а не оценки Конструктивность: - Мы формулируем позитивно - Мы исключаем «НЕ» в начале фразы - Мы говорим о том, что нужно приобрести, а не о том, от чего нужно избавиться Развивающая обратная связь по принципу «пирога»

20 +- Дает обратную связь, руководствуясь фактами Дает обратную связь, руководствуясь эмоциями Анализ ситуации структурирован Анализ ситуации не структурирован Использует форму диалога Использует форму монолога Поощряет самооценку и самостоятельную постановку целей Навязывает свое оценочное мнение Цели ставятся по smart Цель не системна Обратная связь нацелена на будущее Обратная связь обращена в прошлое Определяет проблемы и трудности, с которыми столкнулся подчиненный Игнорирует проблемы и трудности, с которыми столкнулся подчиненный Выявляет причины сложившейся ситуации. Задает открытые вопросы Игнорирует причины сложившейся ситуации Ставя задачу, учитывает уровень компетентности и мотивации подчиненного Ставя задачу, не учитывает уровень компетентности и мотивации подчиненного Проверяет понимание подчиненным задачи Не проверяет понимание подчиненным задачи Определяет промежуточные контрольные точки Не определяет промежуточные контрольные точки Добивается понимания подчиненным важности поставленной задачи Задача ставится без учета ее значимости для «высших» целей компании В разговоре использует позицию «на равных», заручается поддержкой, обращается к сотруднику по имени В разговоре использует позицию «сверху вниз», авторитарно подавляет подчиненного ИНДИКАТОРЫ ОЦЕНКИ КАЧЕСТВА ОБРАТНОЙ СВЯЗИ РУКОВОДИТЕЛЯ