1. Бюджетирование как инструмент планирования финансов предприятия 2. Место бюджетирования в плановом процессе 3. Алгоритм бюджетирования 4. Достоинства и недостатки бюджетирования, проблемы его осуществления 5. Перспективы бюджетирования как метода решения задач планирования

Бюджетирование на предприятии это производственно-финансовое планирование деятельности предприятия путем составления общего бюджета предприятия, а также бюджетов отдельных подразделений с целью определения их финансовых затрат и результатов. Главной целью бюджетирования является обеспечение производственно- коммерческого процесса необходимыми денежными ресурсами.

Установление объектов бюджетирования Разработка системы бюджетов операционных и финансовых Расчёт соответствующих показателей бюджетов Вычисление необходимого объема денежных ресурсов, обеспечивающих финансовую устойчивость, платежеспособность и ликвидность баланса предприятия. Расчёт величины внутреннего и внешнего финансирования и выявление резервов их дополнительного привлечения Прогноз доходов, расходов и капитала организации

Бюдже́т схема доходов и расходов определённого лица (семьи, бизнеса, организации, государства и т. д.), устанавливаемая на определённый период времени, обычно на один год.

Классификация бюджетов: Долгосрочные и краткосрочные Постатейные бюджеты Бюджеты с временным периодом Гибкие и статические бюджеты Преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем Генеральные и частные

1 ) аналитическую: ·переосмысление бизнес-идеи; ·коррекция стратегии; постановка дополнительных целей; анализ операционных альтернатив; 2) финансового планирования: вынуждает планировать и тем самым обдумывать будущее; 3) финансового учета: вынуждает учитывать и обдумывать совершенные действия в прошлом и тем самым помогает принимать правильные решения в будущем; 4) финансового контроля: позволяет сравнивать поставленные задачи и полученные результаты; выявляет слабые и сильные стороны; 5) мотивационную: осмысленное принятие плана; ясность постановки целей; наказание за срыв; поощрение за выполнение и перевыполнение; 6) координационную: координация функциональных блоков оперативного планирования; 7) коммуникационную: согласование планов подразделений компании; нахождение компромиссов; закрепление ответственности исполнителей.

1. Формирование финансовой структуры разработка модели структуры, позволяющей установить ответственность за исполнение бюджетов и контролировать источники возникновения доходов и расходов 4. Разработка регламента планирования, определяющего процедуры планирования, мониторинга и анализа причин невыполнения бюджетов, а также текущей корректировки бюджетов 2. Создание структуры бюджетов - определение общей схемы формирования сводного бюджета предприятия 5. Внедрение системы бюджетирования – работы по составлению операционного и финансового бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям 3. Формирование учетно-финансовой политики организации – правил ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и контроле (мониторинге) выполнения бюджетов

Анализ исполнения бюджета предыдущего периода Разработка проекта сводного бюджета Установление общих целей развития организации Планирование деятельности организации в целом и по ее подразделениям: 1Конкретизация целей и определение задач для каждого подразделения. 2Подготовка отделам и подразделениям оперативных бюджетов Разработка проекта бюджета высшим руководством Утверждение проекта бюджета Просчет вариантов планов, внесение корректив Составление окончательного проекта сводного бюджета организации и включение его в систему планов Анализ исполнения бюджета текущего года Контроль (мониторинг) исполнения бюджета текущего года Анализ исполнения бюджета текущего года Составление бюджета следующего года Разработка проекта бюджета следующего года 1 этап 2 этап 3 (0) этап

оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива; позволяет координировать работу предприятия в целом; анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения; позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов; позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов; способствует процессам коммуникаций; помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации; служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов

· различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации); · сложность и дороговизна системы бюджетирования; · если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок; · бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а следовательно, снижает эффективность работы; · противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если слишком сложно стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

Условные обозначения (здесь и далее): ЦИ – центр инвестиций; ЦП – центр прибыли; ЦУМД – центр учета маржинального дохода; ЦЗ – центр затрат; ЦД – центр доходов.