Теория и практика управления Часть 3.

Уровень оперативного управления Уровень тактического управления Уровень стратегического управления Базовые навыки руководителя

АНАЛИЗ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА Необходим для постановки целей для достижения результата в условиях ограниченных ресурсов Результат: Понимание ситуации, готовность к планированию с учетом ограниченности ресурсов

ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА Последовательность выполнения задач с учетом состояния ресурсов Результат: План действий для подчиненных/исполнителей

ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА Распределение и постановка задач перед подчиненными, формирование мотивации Определение ответственности и создание календарных планов исполнителей Создание системы обратной связи Создание системы мотивации Результат: понятые и принятые исполнителями задачи

Контроль: преимущества и недостатки

Текущий контроль выполнения плана/задач Результат: 1. оценка хода выполнения, промежуточных результатов 2. оперативные воздействия по изменению плана, задач, перераспределению ресурсов

Жизненный цикл сотрудника в должности п о т е н ц и а л с о т р у д н и к а производительность с о т р у д н и к а Адаптация Задача менеджера: отобрать профессиональных, мотивированных, управляемых и безопасных сотрудников, сократить время адаптации Зрелость Задача менеджера: создать условия для самореализации в Компании Развитие Задача менеджера: Организовать долгосрочное развитие, раскрыть потенциал Деградация Задача менеджера: Понимать возможности сотрудника, сократить объем работ, четко ставить цели

Текущий контроль выполнения плана/задач Результат: поощрение и наказание с анализом деятельности подчиненного Окончательный контроль и обратная связь о том, что было сделано и каким образом

Оценка функция Оценивани е процесс Контроль Преимущества и риски Мотивация Позитивная и негативная Мониторинг Постоянный, качественный Контроллинг Системный, количественный

Контролируйте только то, что задано и ясно описано Оценивайте факты, деятельность, результаты, а не людей Разделяйте факты и свое отношение к ним Критика может применяться только после соответствующего обучения или напоминания Помните, что Вы отвечаете за успех Ваших сотрудников

ОЦЕНКА персонала как функция менеджмента Самый большой вред при оценке персонала наносит ее отсутствие. Бездействие не менее опасно, чем непродуманное действие. Каждый руководитель должен помнить, что оценка деятельности подчиненного обязательная составляющая его управленческой деятельности

Оценка дает возможность: …………………………….

Оценка дает возможность: Наметить план развития подчиненного и его карьерные перспективы. Узнать работу подчиненного «изнутри». Найти пути повышения эффективности работы подчиненного и организации в целом. Своевременно предотвратить развитие конфликтных ситуаций.

Оценка дает возможность: Установить конструктивные рабочие отношения с подчиненным. Сообщить подчиненному о своих ожиданиях. Проинформировать подчиненного о том, как оценивается его деятельность. Внести корректировки, если деятельность не устраивает. Выяснить причины неудовлетворительной работы. Отметить достоинства и достижения. Мотивировать подчиненного.

Подчиненному получение оценки со стороны руководителя дает возможность: Своевременно скорректировать свои недостатки. Почувствовать себя полноправным членом коллектива, а не винтиком большой машины. Поверить в собственные силы. Побеседовать с руководителем не в спешке, а спокойно и всерьез Проникнуться еще большим уважением к руководителю.

«Мужество зачастую нужно руководителю и для того, чтобы признать достижения подчиненного, «наступающего ему на пятки». Или признать, что ему не удалось выстроить свои отношения с сильным подчиненным!» Питер Друкер

МОТИВИРОВАТЬ ИНДИВИДУАЛЬНО: Влиять на удовлетворение потребностей Влиять на механизмы запуска возникновения новых потребностей Влиять на когнитивную составляющую педагогов (ЧТО? ЗАЧЕМ? КАК? КАКОЙ РЕЗУЛЬТАТ ОЖИДАЕМ?) Применять справедливое поощрение (стимулирование) Иногда … (наказывать?)

КЛАССИФИКАЦИЯ ВЗГЛЯДОВ НА МОТИВАЦИЮ

Уровень затраченных усилий зависит от того, насколько ценно для работника вознаграждение. ! Вознаграждения могут быть внутренние и внешние.

Что касается внешнего вознаграждения: ! Сотрудник оценивает их справедливость. ! Если, по его мнению, они справедливы, то естественно приводят к удовлетворению, которое будет влиять на восприятие человеком (работником) будущих ситуаций.

Практическое значение применения модели Портера-Лоулера в практике управления: 1. Один из самых важных выводов этих ученных заключается в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. 2. Модель показывает насколько важно и необходимо объединить между собой в рамках одной взаимоувязанной системы такие понятия, как: - способности, -усилия, -результаты, -удовлетворение, -вознаграждение, -восприятие вознаграждения.

ПАРАМЕТРЫ ТРУДОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ПОДРАЗДЕЛЯЮТСЯ НА 2 ГРУППЫ: Первая группа – параметры, характеризующие социально-демографические компоненты трудового потенциала коллектива Половозрастная структура, уровень образования, семейная структура, состояние здоровья и др. Вторая группа – параметры производственных компонентов трудового потенциала (профессионально-квалификационная структура, повышение и обновление профессионального уровня, творческая активность.

ВАЖНО! К каждому человеку нужно подбирать индивидуальный подход, для получения нужного результата. ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПОДХОД!

ВОЗНАГРАЖДАЮЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ Вознаграждение – это все, что человек считает ценным для себя. Понятие ценностей у людей различны, поэтому и оценки вознаграждения у них отличаются Положительная мотивация – это стремление добиться успеха в своей деятельности. Она предполагает проявление сознательной активности и связана с проявлением положительных эмоций и чувств.

ОТРИЦАТЕЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ Отрицательная мотивация связана с применением осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле слова. При отрицательной мотивации человек стремиться уйти от неуспеха, возникают отрицательные эмоции и чувства, следствием этого является нежелание трудиться в данной области.

ЭФФЕКТЫ ПРАВИЛЬНО ОРГАНИЗОВАННОЙ МОТИВАЦИИ ГЕРЧИКОВ ВЛАДИМИР ИСАКОВИЧ Четкая ориентация сотрудников компании на стратегические и операционные цели организации, повышение производительности труда Удержание ключевых сотрудников Снижение социальной напряженности и повышение удовлетворенности работой

ТИПЫ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ (МОДЕЛЬ В.И. ГЕРЧИКОВА) Различают следующие "чистые" типы мотивации: Избегательный тип / Достижительный тип хозяйский патриотический профессиональный инструментальный люмпенизированный

ЛЮМПЕНИЗИРОВАННЫЙ ТИП. ОТНОСИТСЯ К ИЗБЕГАТЕЛЬНОМУ КЛАССУ МОТИВАЦИИ. Характеристика: * все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений; * согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше; * низкая квалификация; * не стремится повысить квалификацию, противодействует этому; * низкая активность и выступление против активности других; * низкая ответственность, стремление переложить ее на других; * стремление к минимизации усилий.

ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ ТИП. Относится к достижительному классу мотивации. * интересует цена труда, а не его содержание (то есть труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мотивации); * важна обоснованность цены, не желает "подачек"; * важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ ТИП. Относится к достижительному классу мотивации. * интересует содержание работы; * не согласен на неинтересные для него работы сколько бы за них не платили * интересуют трудные задания - возможность самовыражения; * считает важной свободу в оперативных действиях; * важно профессиональное признание, как лучшего в профессии.

ПАТРИОТИЧЕСКИЙ ТИП Относится к достижительному классу мотивации. * необходима идея, которая будет им двигать; * важно общественное признание участия в успехе; * главная награда - всеобщее признание незаменимости в своей организации.

ХОЗЯЙСКИЙ ТИП. Относится к достижительному классу мотивации. * добровольно принимает на себя ответственность; * характеризуется обостренным требованием свободы действий; * не терпит контроля.

МОТИВИРОВАТЬ: Влиять на удовлетворение потребностей Влиять на механизмы запуска возникновения новых потребностей Влиять на когнитивную составляющую педагогов (ЧТО? ЗАЧЕМ? КАК? КАКОЙ РЕЗУЛЬТАТ ОЖИДАЕМ?) Применять справедливое поощрение (стимулирование) Иногда … (наказывать?)

ПОСТРОЕНИЕ МОТИВАЦИОННОГО ПРОФИЛЯ ПЕРСОНАЛА МЕТОДИКА Ю.К.БАЛАШОВА И А.Г.КОВАЛЯ (ОПУБЛИКОВАНА В ЖУРНАЛЕ КАДРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ 7,8 / 2002)

РАБОТАЕМ ИНДИВИДУАЛЬНО МЕТОДИКА СОСТАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИОННОГО ТИПА ПЕРСОНАЛА Человек описывается "чистым" мотивационным типом, и сумма всех составляющих процентов равна 100.

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ МОТИВАЦИОННЫХ ТИПОВ РАБОТНИКОВ ОДНОГО ИЗ СТРУКТУРНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ КРУПНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ПИТАНИЯ Мотивационный тип Доля персонала с преобладанием данного мотивационного типа Среди исполнителей Среди руководителей Инструментальный 44%9% Профессиональный 14%31% Патриотический 14%38% Хозяйский 2%9% Люмпенизированный 26%13%

Формы стимулирования Мотивационный тип и формы стимулирования Инструмен тальный Профессио нальный Патрио тический Хозяй ский Люмпенизи рованный Негативные Нейтральна Запрещена Применим а Запрещена Базовая Денежные БазоваяПрименима Нейтральн а Применима Нейтральна Натуральные Применима Нейтральна Применим а Нейтральна Базовая Моральные Запрещена Применима БазоваяНейтральна Патернализм Запрещена Применим а Запрещена Базовая Организацио нные Нейтральна Базовая Нейтральн а Применима Запрещена Участие в управлении Нейтральна Применима Базовая Запрещена

ИННОВАЦИОННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ рассматривается как вид деятельности, связанный с трансформацией идей в новые или усовершенствованные продукты или услуги. Вопрос: Деятельность по введению ФГОС – это инновационная деятельность? Деятельность по введению проф стандарта – это инновационная деятельность?

ОРГАНИЗАЦИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ ПРИ НАЛИЧИИ ОПРЕДЕЛЕННЫХ УСЛОВИЙ: готовность к изменениям; готовность к риску; наличие благоприятной среды для возникновения идей наличие ресурсной базы для осуществления этих идей; соответствующий психологический климат коллектива; степень восприятия внешней среды и быстрота реакции ее изменения; соответствующее состояние внешних и внутренних коммуникаций.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА: УРОВНЕВАЯ МОДЕЛЬ ОЦЕНКИ (ПО К.М. УШАКОВУ) КАК ИНСТРУМЕНТ ЕЁ АНАЛИЗА ИТАК: под культурой организации мы понимаем -осознанные и неосознанные представления сотрудников о способах деятельности -набор привычек, -писанных и неписаных норм повеления, запретов, ценностей, ожиданий. !Диагностика этого многослойного явления изнутри, когда вы сами работаете в данной организации, чрезвычайно сложна.

МОДЕЛЬ К.М. УШАКОВА

Спасибо за внимание!