Выполнили : студенты ЭК-419 Среднев Н.А. Колеганова Л.В.

Внешние: Зависимость от крупных клиентов Зависимость от поставщиков «железа» Быстрое распространение новых технологий Внутренние: Нарушение взаимодействия отделов маркетинга и менеджмента Сокращение штата компании Задержка заработной платы Нестабильность притока новых клиентов

Зарождение (Создание). Компания НПФ «Цифровое проектирование» (позже – Digital Desing) была основана в 1992 г. В Санкт- Петербурге двумя друзьями и равноправными партнерами – Евгением Гавриловым и Андреем Федеровым. Младенчество (Рост). Первый клиентом компании был – Псковский облздрав. Вскоре, в 1994 г. у компании появился первый крупный заказчик – «Октябрьская железная дорога», тесное сотрудничество с которой продолжается до сих пор. Digital Design в 1996 г. первую международную научно-практическую конференцию «Информационные технологии на железнодорожном транспорте». Высокая активность «Давай-Давай» (Рост). В 1996 г. Digital Design получает статус Microsoft Certified Solution Provider (MCSP) – мы становимся партнерами Microsoft. В 1999 г. Digital Design становится одной из первых компаний в стране, сертифицировавших свою СМК на соответствие требованиям международного стандарта ISO В 2000 г. Digital Design получает статус Золотого партнера Microsoft - Microsoft Gold Certified Partner и с этого года регулярно подтверждает свои компетенции в разных категориях.

Стихийное развитие. Такое развитие компания приобрела в 2004 г. По мере возникновения новых направлений бизнеса открылись новые департаменты и отделы. Так же в компании был выделенный департамент, который занимался НИОКР (R&D) – Департамент разработки и исследований. Реализован проект по внедрению Системы менеджмента качества в Минэкономразвития России на базе DocsVision «Управление качеством» - первой автоматизированной СМК в госорганах Российской Федерации. Упадок (Кризис). Переломный момент развития компании Digital Design наступил в начале лета 2004 г., когда компания потеряла одного из крупнейших зарубежных заказчиков и партнеров компании. Вследствии несогласованных действий обеих сторон проект был остановлен, и компания Digital Design лишилась значительной доли планируемой выручки, а вместе с этим – постоянного заказчика. Потери компании оказались настолько существенными, что в течение двух летних месяцев сотрудники DD не получали заработную плату в полном объеме. Компания вынуждена была сократить штат. В результате сокращений и увольнений по собственному желанию компания потеряла около 40% своих сотрудников Реструктуризация (Выход из кризиса) Digital Design поставила перед собой задачу выйти из кризиса, после чего собрала сильную команду управленцев и маркетологов, пригласили на ведущие позиции известных в отрасли специалистов : кроме нового антикризисного управляющего были наняты новый коммерческий директор и директор по развитию бизнеса. Усиление команды менеджеров : - Обучение в бизнес-школах. - Наем профессиональных менеджеров. А так же структура компании включила в себя следующие подразделения : Департамент бизнес-решений (ДРБ) Департамент программных решений (ДПР) Департамент инфраструктурных решений (ДИР) Департамент развития и исследований (ДРИ) Центр технического обучения (ЦТО) Корпоративный центр (КЦ)

Расцвет (Послекризисная обстановка) В 2005 г. Digital Design объявляет о создании новой дочерней компании DocsVision, которая продолжает разработку одноименного программного продукта. Андрей Федоров становится акционером и совладельцем компании. Задачей дочерней компании становится разработка и продвижение через партнерскую сеть системы управления документами и бизнес-процессами DocsVision. И в этом же году Digital Design становится Microsoft Gold Certified Partner в четырех категориях: ISV/Software Solutions, Information Worker Solutions, Advanced Infrastructure Solutions и Learning Solutions.

Изменения Краткая характеристика Найм антикризисного управляющего Из- за кризиса было принято решение нанять профессионального управляющего Новая управленческая команда Команда пополнилась новыми кадрами - управленцами и маркетологами, а также привлекла двух новых директоров Формулирование главной задачи Управленческая команда поставила цель: «Построить эффективную систему управления компанией» Изменения в маркетинге и продажах Компания сфокусировалась на этих 2-х направлениях как на одних из самых приоритетных Создание новых департаментов (подразделений) Была полностью изменена орг.структура. Появились такие подразделения как: ДПР ДИР ДРИ ЦТО КЦ, каждая из которых сосредоточена на решение определенных задач. Список организационных изменений

Увеличение потока клиентов Продажа лицензий ПО Большой опыт и профессионализм сотрудников Выход на региональный рынок Неэффективная работа отдела маркетинга Отсутствие ERP - системы Высокая стоимость услуг Сдерживающие силы Движущие силы

Подготовка к изменениям (менеджмент). 1. Определить оценку готовности компании к изменениям. 2. Определить в каком месте компании выгодно какое-либо изменение и на сколько. 3.Стратегия, по которой будет проходить изменение. 4. Написание списка заинтересованных лиц к изменениям. Реализация изменений (управление). 1. Увеличение уровня менеджмента. 2. Изменение структуры управления. 3. Коренные изменения в структуре маркетинга и продажах. 4. Решение бизнес-задач способами ИТ. Закрепление изменений (исполнитель). 1. Анализ функционирования работы отделов маркетинга и продаж, чтобы обе стороны не действовали у друг друга за спиной. 2. Реализация продажи услуг в области ИТ для ОАО «РЖД».

Наша программа состоит из 8 факторов, при соблюдение каждой из которых, мы добьемся управления сопротивления изменениям. Существует множество потенциальных источников сопротивлений при проведении организационных изменений. Нам лишь надо определиться с наиболее важными для нас сопротивлениями, которые могут нам помешать добиться изменений в компании. Так как положение компании на рынке стало удручающим, то проблемы с донесением до работников информации о необходимости изменений быть не должно.

Фактор 1: учет причин поведения личности в организации Принятие в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения. Фактор 2: значение авторитета руководителя наличие достаточного авторитета формального или неформального; обладание достаточными властью и влиянием. Фактор 3: предоставление информации группе Предоставить достоверную информацию о положении дел компании. Фактор 4: достижение общего понимания Достижение понимания каждым сотрудником необходимости изменений Фактор 5: чувство принадлежности к группе общее ощущение причастности к изменениям; достаточная степень участия Фактор 6: авторитет группы для ее членов согласованная групповая работа для снижения противодействия Фактор 7: поддержка изменений лидером группы привлечение лидера в конкретной рабочей обстановке (без отрыва от непосредственной работы). Фактор 8: информированность членов группы открытие каналов связи; обмен объективной информацией; знание достигнутых результатов изменения