Основы формирования системы финансового управления предприятием

1. Формирование требований к системе финансового управления предприятием 2. Критерии построения управляющей системы финансами организации 3. Методика организационного обеспечения системы финансового управления организацией

1. Формирование требований к системе финансового управления предприятием. Основные недостатки существующей структуры управления: - подразделения и филиалы чрезмерно замкнуты на высшем руководстве (генеральном директоре) и, как следствие, перегружены (сложность в выполнении функциональных обязанностей); - у генерального директора много заместителей с часто пересекающимися диапазонами ответственности; - отсутствует достаточная информационная поддержка деятельности организации;

- отдел автоматизации системы управления организацией работает, как правило, на бухгалтерию и в меньшей степени на отделы снабжения, маркетинга и финансовый отдел; - различные аспекты работы с персоналом разнесены по функциональным подразделениям с неодинаковым уровнем подчиненности (отдел кадров, отдел работы с персоналом, отдел организации труда и заработной платы); - отсутствует служба управления изменениями, которая определяет в конкретный момент времени ориентацию организации на изменения внешней среды.

В отдельных организациях структура не формализована в соответствии с новыми требованиями финансового управления. Она, возможно, находится в стадии теоретической проработки, но для большинства менеджеров низшего и среднего звеньев остаются неясными процедуры принятия управленческих решений. После детального анализа существующей структуры управления, выявления ее сильных и слабых сторон руководителю организации целесообразно определить базовые принципы, в соответствии с которыми будет происходить ее реорганизация. К ним относятся:

- адекватность назначения и функций управляющей системы целям и стратегии организации; - лимитирование числа «замкнутых связей», приходящихся на каждого руководителя структурного подразделения; - восприимчивость к изменениям внешних условий и способность к быстрой трансформации управляющих структур для решения возникающих краткосрочных и долгосрочных задач;

- способность к переработке и точному распространению среди менеджеров различного уровня полезной информации, необходимой для принятия решений локального характера; - жесткий контроль за исполнением управленческих решений и их результатов; - соблюдение правила делегирования полномочий, при котором каждый менеджер в своей четко сформулированной сфере компетенции вправе принимать самостоятельные решения и нести за них полную ответственность;

- соответствие квалификации руководителей и сотрудников кругу их функциональных обязанностей; - разработка и внедрение на постоянной основе программы обучения и повышения квалификации менеджеров низшего и среднего звеньев в соответствии с целями и задачами организации.

Можно разработать ряд типовых мероприятий для упорядочения организационной структуры и повышения эффективности работы. В этих целях целесообразно: - проанализировать существующее положение; - сформулировать требования к системе управления, включая и управление финансами; - наметить основные пути реорганизации системы управления; - определить диапазоны ответственности в новой организационной структуре; - адаптировать эту новую организационную структуру к требованиям бюджетного управления.

2. Критерии построения управляющей системы финансами организации Формирование общей управляющей системы в организации выражает процесс целенаправленных действий по созданию эффективной системы управления (менеджмента), включая технологию учета, планирования и контроля за движением денежных средств и финансовых результатов. Цель реформирования организации обеспечение стабильной работы в условиях изменчивой экономики. Она может быть достигнута посредством реструктуризации, состоящей из реализации комплекса мер по приведению условий деятельности в соответствие с выбранной стратегией ее развития.

Конечные результаты реформирования: повышение эффективности производственно-коммерческой деятельности; защита прав участников (учредителей); четкое разграничение ответственности между участниками (собственниками) и управленческим персоналом; достижение инвестиционной привлекательности организации; построение системы хозяйственно-договорной деятельности, обеспечивающей безусловное соблюдение контрактных обязательств;

обеспечение открытости финансово-хозяйственной деятельности для участников (учредителей) предприятия, инвесторов, кредиторов и иных партнеров; использование субъектом хозяйствования рыночных методов привлечения капитала с финансового рынка; улучшение финансово-экономических показателей работы организации; достижение приемлемого уровня коэффициентов финансовой устойчивости, рентабельности активов и собственного капитала, деловой и рыночной активности.

Решение о реформировании организации принимают ее учредители, а также руководство. Для разработки программы реформирования целесообразно создать специальную рабочую группу (команду) с предоставлением ей необходимых полномочий. Целесообразно выделить следующие примерные этапы технологии реформирования: определение целей развития и способов их достижения; выявление сильных и слабых сторон деятельности организации; диагностика финансово-экономического состояния; оценка инновационного и инвестиционного потенциалов (наличие в портфеле предприятия приоритетных проектов); формулирование ключевых направлений деятельности (стратегий); формирование групп специалистов, способных осуществить реформирование; окончательный выбор стратегии и тактики реформирования;

определение первоочередных организационных мер, к ним можно отнести: выявление и устранение нарушений прав акционеров (для акционерных обществ), инвентаризацию имущества, рыночную оценку активов для увеличения размера уставного капитала акционерного общества с целью существенного повышения минимальной гарантии удовлетворения возможных требований кредиторов, изучение положения организации на рынке товаров (услуг), подготовку и переподготовку кадров и т.д.

Формирование управляющей системы в организации обеспечи­вает: рациональное использование всех видов ресурсов материаль­ных, трудовых, природных (земля) и технологий и на этой основе устой­чивое положение на рынке товаров и услуг, переход от оперативной формы управления (принятие управ­ленческих решений как реакции на текущие проблемы) к управлению на базе прогнозного анализа и планирования.

3. Методика организационного обеспечения системы финансового управления организацией Система организационного обеспечения финансового управления представляет собой взаимосвязанную сеть внутренних структурных подразделений и служб организации, обеспечивающих разработку и принятие финансовых и инвестиционных решений и отвечающих за их результаты.

Организационное обеспечение системы управления финансами имеет смысл интегрировать с общей организационной структурой управления. Она может включать следующие сопряженные звенья: центр управления производственной деятельностью; центр управления сбытовой деятельностью; центр управления инвестиционной деятельностью; центр управления финансовой деятельностью.

Принципы формирования организационной системы управления (менеджмента) предусматривают создание центров управления по двум ключевым признакам: - иерархическое построение предполагает выделение различных его уровней; - функциональное построение базируется на разделении центров управления по функциям и видам деятельности.

Поскольку система управления финансами является составной частью менеджмента, ее организационное обеспечение интегрируется с общей структурой управления. Зарубежный и отечественный опыт показывают, что наиболее эффективно организационная система финансового менеджмента используется при функциональном построении центров управления организации. Это связано с тем, что финансовый менеджмент по своему содержанию является функциональной системой управления. Многообразие функций, выполняемых финансовыми службами организаций, можно разделить на две большие группы: управление денежными потоками; учет и контроль за финансовой деятельностью.