Разработка стратегии на корпоративном уровне Тема 11

План Роль и оценка преимуществ Роль и оценка преимуществ Стратегии диверсификации Стратегии диверсификации Стратегический (портфельный) анализ диверсифицированной компании Стратегический (портфельный) анализ диверсифицированной компании

Диверсификация (от лат. «изменение, разнообразие») это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т.д.). Основные источники эффекта разнообразия: многоцелевое совместное использование производственных мощностей; многоцелевое совместное использование производственных мощностей; концентрация сбытовой сети; концентрация сбытовой сети; возможность передачи информации, знаний, технического и управленческого опыта от одних производств к другим; возможность передачи информации, знаний, технического и управленческого опыта от одних производств к другим; многосторонняя подготовка работников и разнообразие получения ими информации. многосторонняя подготовка работников и разнообразие получения ими информации.

Варианты поведения не диверсифицированной компании Конкурентная позиция слабая сильная Темпы роста рынка высокие Стратегические возможности: Пересмотр стратегии концентрации в одной сфере (для увеличения товарооборота). Покупка другой фирмы в той же отрасли (для усиления конкурентных преимуществ). Вертикальная интеграция. Диверсификация. Слияние или продажа. Ликвидация. Стратегические возможности: Продолжение концентрации в одной области. Международная экспансия. Вертикальная интеграция. Диверсификация в смежные отрасли (для переноса в них знаний и опыта из базовой отрасли). низкие Стратегические возможности: Пересмотр стратегии концентрации в одной сфере. Слияние с конкурирующей фирмой. Вертикальная интеграция. Диверсификация. «Снятие сливок» и уход с рынка. Ликвидация. Стратегические возможности: Международная экспансия. Диверсификация в смежные отрасли. Диверсификация в новые отрасли. Совместные предприятия в новых отраслях. Вертикальная интеграция. Продолжение стратегии концентрации.

Виды диверсификации: Связанная Связанная Связанная вертикальная диверсификация (вертикальная интеграция) Связанная вертикальная диверсификация (вертикальная интеграция) Связанная горизонтальная диверсификация (горизонтальная интеграция) Связанная горизонтальная диверсификация (горизонтальная интеграция) Несвязанная Несвязанная Центрированная диверсификация Центрированная диверсификация Конгломерантная диверсификация Конгломерантная диверсификация Основной критерий определения типа диверсификации принцип слияния

Связанная вертикальная диверсификация, или вертикальная интеграция, это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых про­изводств, входящих в технологическую цепочку выпуска основ­ного продукта на ступенях до или после процесса производства.

Типы вертикальной интеграции: полная интеграция производственной деятельности; полная интеграция производственной деятельности; частичная интеграция, в этом случае часть необходимых комплектующих закупается у других предприятий; частичная интеграция, в этом случае часть необходимых комплектующих закупается у других предприятий; квазиинтеграция создание стратегических альянсов предприятий, заинтересованных в интеграции без перехода прав собственности. квазиинтеграция создание стратегических альянсов предприятий, заинтересованных в интеграции без перехода прав собственности.

Связанная горизонтальная диверсификация, или горизонтальная интеграция, это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности. Главная цель горизонтальной интеграции усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними.

Несвязанная диверсификация охватывает такие направления деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью предприятия.

Виды несвязанной диверсификации: Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов в существующем бизнесе. Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов в существующем бизнесе. Стратегия конгломератной диверсификации состоит в расширении предприятия за счет производства технологически несвязанных с уже производимыми новыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Стратегия конгломератной диверсификации состоит в расширении предприятия за счет производства технологически несвязанных с уже производимыми новыми продуктами, которые реализуются на новых рынках.

Портфель предприятия, или корпоративный портфель, это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных под­разделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу Портфельный анализ это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты.

Цель портфельного анализа согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании. Процесс портфельного анализа включает четыре этапа: Все виды деятельности предприятия разбиваются на стратегические единицы бизнеса. Все виды деятельности предприятия разбиваются на стратегические единицы бизнеса. Определяются относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. Определяются относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы. Руководство оценивает стратегии всех подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии. Руководство оценивает стратегии всех подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии.

Различия методов портфельного анализа состоят в подходах к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка Наиболее известны два подхода: портфельная матрица Бостонской консультационной группы, или матрица БКГ; портфельная матрица Бостонской консультационной группы, или матрица БКГ; матрица Мс Kincеу, или «экран бизнеса». матрица Мс Kincеу, или «экран бизнеса».

Матрица БКГ

В основе матрицы БКГ лежат два предположения: Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития

Выделяют 4 группы рынков товара при выполнении обоих предположений: Проблемы» товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок рас­ширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование. Проблемы» товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок рас­ширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование. «Звезды» это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка. «Звезды» это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка. «Дойные коровы» товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель «сбор урожая». «Дойные коровы» товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель «сбор урожая». «Собаки» это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия дезинвестирование и скромное существование «Собаки» это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия дезинвестирование и скромное существование

Рекомендации Бостонской матрицы Доля рынка Возможные стратегии Вид стратегии единицы бизнеса Рост Инвестирование «Звезды», «Проблемы» Удерживание«Снятие сливок»«Дойные коровы» Отступление Деинвестирование «Собаки», «Проблемы»

Матрица Мс Kincеу основана на оценке долгосроч­ной привлекательности отрасли и конкурентоспособности стратегической единицы бизнеса. основана на оценке долгосроч­ной привлекательности отрасли и конкурентоспособности стратегической единицы бизнеса. Факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Основными критериями привлекательности могут быть: размер рынка, размер рынка, темпы роста, темпы роста, уровень конкуренции, уровень конкуренции, чувствительность рынка к цене. чувствительность рынка к цене.

Матрица Мс Kincеу Привлекательность отрасли Высокая Селективный рост («проблемы») Агрессивный рост («звезды») Средняя Низкая Деинвестирование («собаки») Низкая активность («дойные коровы»)

Рекомендации матрицы Мак Кинси: инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка; инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка; инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности; инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности; инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя; инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя; снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай», например путем продажи бизнеса; снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай», например путем продажи бизнеса; деинвестировать и уйти с рынка (или рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества. деинвестировать и уйти с рынка (или рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.

Недостатки методов портфельного анализа: трудности учета границ и масштаба рынка, большое количество критериев; трудности учета границ и масштаба рынка, большое количество критериев; субъективность оценок; субъективность оценок; статичный характер модели; статичный характер модели; слишком общий характер рекомендаций. слишком общий характер рекомендаций.

Спасибо за внимание!