Менеджмент Тема 5 Управленческие решения. Принятие решения Вопросы 1. Понятие управленческого решения и классификация 2. Основные этапы разработки и принятия управленческих решений 3. Модели и методы принятия решений.

1. Понятие управленческого решения и классификация Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает управленческие решения или реализует их через других людей. Управленческое решение представляет собой выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и направленный на достижение целей организации

Управленческое решение состоит из трех стадий: подготовка решения, принятие решения и реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации, направленный на выявление, формулирование и идентификацию проблем, требующих решения.

В зависимости от уровня сложности проблемы подразделяются на рутинные, селективные, адаптационные и инновационные.

На стадии принятия осуществляется разработка возможных альтернатив решения, определяются критерии выбора и производится выбор наиболее оптимального варианта, который затем согласовывается с вышестоящими руководителями

На стадии реализации решения осуществляется контроль за ходом его исполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата.

Управленческое решение это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Управленческое решение должно иметь свойства : иметь ясную цель быть всесторонне обоснованным быть своевременным иметь адресата и сроки исполнения быть конкретным быть правомочным быть реально осуществимым быть четко сформулированным менеджером и усвоенным исполнителем быть эффективным

Управленческие решения бывают - запрограммированные и незапрограммированные. ЗАПРОГРАММИРОВАННОЕ РЕШЕНИЕ - результат реализации определенной последовательности шагов или действий Незапрограммированные решения – требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами.

КОМПРОМИССЫ Практически нет решения, не имеющего отрицательных последствий. Концепция компромиссов выбор из нескольких вариантов Все решения являются в известной степени компромиссами.

Виды управленческих решений по степени повторяемости проблемы: традиционные(рутинные) и нетипичные; по значимости целей: стратегические и тактические; по сфере воздействия: глобальные и локальные; по длительности реализации: LR и SR;

Виды управленческих решений по прогнозируемым последствиям: корректируемые(чаще) и некорректируемые; по характеру используемой информации: детерминированные и вероятностные; по количеству критериев выбора: многокритериальные и однокритериальные; по форме принятия (числу ЛПР): единоличные и коллегиальные.

2. Основные этапы разработки и принятия управленческих решений Подходы к принятию решений

принятие решения это психологический процесс иногда нами движет логика, иногда чувства способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высокологичных

Интуитивное решение это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. То, что мы называем озарением или шестым чувством (внутреннее озарение ) Решение, основанное на суждении, это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом – здравым смыслом; Рациональное решение - обосновывается с помощью объективного аналитического процесса и не зависит от прошлого опыта

управленческое решение - процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения, принятие решения и реализация решения.

Стадия 1 Целеполагание Диагностика проблемы: –принятие и признание проблемы, –формулирование (идентификация) проблемы), –определение критериев и ограничений решения проблемы.

Стадия 2 Выработка решения: –определение альтернатив, –оценка альтернатив, –выбор альтернативы.

Стадия 3 выполнение решения: –организация выполнения решения, –анализ и контроль выполнения, обратная связь и корректировка действий оценка результатов

Организационно-деятельностные методы - деловые игры, спец. совещания, метод мозгового штурма Аналитические методы - технико-экономический анализ, фин. анализ, экспертные опросы, интервью, анализ «карточек проблем», «контрольных листов», причинно-следственные диаграммы Экспертные методы - методы организации работ со специалистами, экспертами в области обработки экспертных мнений, выраженных в количественной или качественной форме

Метод мозгового штурма: основная цель – поиск как можно более широкого спектра идей и решений исследований проблемы. Метод основан на эффекте синергии. Особенность: период свободного творчества, выдвижения идей четко отделен от этапа критической оценки полученной информации. Дискуссии - для согласования мнений экспертов. Метод суда - используется аналогия суда, т.е. часть «за», часть «против ».

Типичные ошибки, связанные с применением экспертных методов разработки управленческих решений.. Использование некомпетентных экспертов. Недостаточная информированность экспертов о конкретном объекте экспертизы. Нечеткая постановка задачи перед экспертами. Стремление оставаться в рамках одной экспертной процедуры.

Типичные ошибки, связанные с применением экспертных методов разработки управленческих решений Использование некомпетентных экспертов. Недостаточная информированность экспертов о конкретном объекте экспертизы. Нечеткая постановка задачи перед экспертами. Стремление оставаться в рамках одной экспертной процедуры.

Типичные ошибки, связанные с применением экспертных методов разработки управленческих решений Излишнее увлечение количественными оценками. Неправильная обработка результатов экспертизы. Конформизм экспертов. Неучет влияния фактора конъюнктурности. Некорректная обработка результатов экспертизы.

Стадия 2 Выработка решений. Определение альтернатив. Оценка альтернатив. Выбор альтернативы.

Стадия 3 Выполнение решения Организация работ по реализации управленческих решений. руководитель расчленяет общую программу действий на отдельные участки (групповые задания) конкретным исполнителям. А далее - 3 этапа: 1 доведения задач до сознания исполнителей, 2 подготовка исполнителей к выполнению задания, 3 побуждение исполнителей к его добросовестному выполнению.

Исполнитель должен четко себе представлять : 1) что, 2) когда, 3) каким образом, 4) в каких условиях, 5) какими силами и средствами, 6) к какому сроку, 7) с какими качественными и количественными показателями нужно делать.

Последовательность действий для лучшего восприятия задания сначала разъясняется - 1 общий замысел решения проблемы, стоящей перед коллективом. далее разъясняется - 2 следует показать место каждой задачи в общей работе взаимные связи с другими заданиями. далее разъясняется - 3 цель, т.е. предполагаемый результат труда, 4 указываются сроки завершения, 5 критерии оценки результатов

формы и методы используемые для доведения задач до исполнителя : совещания и собрания беседы инструктирование показ образцов исполнения изучение документов

установление обратной связи Система контроля необходима для обеспечения оптимального исполнения данного процесса или действия. Обратная связь позволяет руководителю частично корректировать принятое решение, и способствовать его лучшей реализации. Оценка результатов реализации решений позволяет учесть имеющийся опыт просчетов и недостатков в последующей работе.

К факторам, влияющим на принятие решений, относятся: 1. Система ценностей руководителя (его приоритеты: максимизация прибыли или польза обществу и т. п.); 2. Поведенческие ограничения руководителя (психологические и личностные особенности руководителя, принимающего решение); 3. Среда принятия решения. 4. Информационные ограничения. 5. Негативные последствия.