Менеджеры в организации 1. Уровни менеджеров 2. Вертикальное и горизонтальное разделение труда менеджеров 3. Качества менеджеров и предпринимателей 4. Роли менеджеров

Определение Менеджер – это лицо, занимающее постоянную должность, наделенное полномочиями и обладающее ответственностью в области организации определенных видов деятельности Примеры: любимая жена в гареме, предводитель восстания рабов …

Реализует функции менеджмента Менеджер получает (находит сам или получает от кого-либо) исходную информацию, обрабатывает ее определенным образом, принимает на основе этой информации решение и организует его выполнение.

Результат работы менеджера – управленческое решение Решение – вывод об осуществлении (или о неосуществлении) конкретных действий, закрепленных в сознании субъекта и объекта управления, в управленческих документах Необходимость принятия решений диктуется наличием проблем или задач в сфере деятельности менеджера

Проблемы и задачи Проблема представляет собой ситуацию, либо уже имеющую очевидные негативные последствия для объекта менеджмента, либо порождающую такие последствия в ближайшее время (текущее состояние, желаемое состояние) Под задачей понимается ситуация, итогом которой является формирование желаемого результата

Опережающие и реактивные действия менеджера Решение проблемы – реактивный менеджмент (реакция, реагировать) Решение задачи - это означает, что менеджмент в состоянии предвидеть возникновение проблем и принять упреждающие меры в виде решения задач. Такой менеджмент называется опережающим

Опережающие и реактивные действия менеджера Реактивный «разруливает ситуации» Опережающий придумывает, как жить дальше, чтобы все были довольны

Уровни менеджеров Топ-менеджеры Миддл- менеджеры Менеджеры первой линии осуществляют управление организацией в целом координируют работу менеджеров нижнего уровня организуют работу непосредственных подчиненных.

Менеджеры высшего уровня Принимают решения по изменениям во внешней среде организации (стратегические решения) по изменениям во внутренней среде (условия работы подчиненных) Создание системы ограничений для менеджеров нижестоящих уровней Первое лицо организации и его заместители

Менеджеры среднего уровня (миддл- менеджеры) Функции: координируют работу менеджеров нижнего уровня выступают как связующее звено между выше и ниже стоящими менеджерами принимают решения в соответствии с содержанием задач внутренней среды организации руководство отдельными специализированными подразделениями К миддл-менеджменту относятся руководители цехов, участков, отделов, лабораторий, служб, департаментов, дивизионов, производств, управлений, секторов, то есть всех подразделений, как правило, имеющих в своем составе большее или меньшее количество структурных подразделений меньшего размера

Менеджеры низового уровня Супервайзеры, менеджеры первой линии Руководители низового звена (супервайзеры) (supervisors) – руководители в организации, на уровне находящимся непосредственно над уровнем неуправленческого персонала Функции: непосредственная организация работ и руководство работниками контроль за выполнением специализированных работ контроль за использованием ресурсов (материалов и оборудования)

Вертикальное разделение труда Вертикальное разделение труда (vertical division of labor) – разделение и координация усилий и выполнения составляющих работу компонентов (управление и производство) Создает уровни управления Фиксирует необходимость координирования деятельности Отделяет координирование деятельности от ее осуществления

Горизонтальное разделение труда Горизонтальное разделение труда (horizontal division of labor) – разделение работы в организации на составляющие компоненты Позволяет произвести больше продукции (услуг) за счет специализации Формирует структуру специализированных структурных подразделений

Департаментализация Результат горизонтального разделения труда Департаментализация (departmentation)- процесс деления организации на отдельные блоки (отделения, отделы, секторы)

Вертикальное и горизонтальное разделение труда Уровни управления (иерархия, цепь команд) Вертикальное разделение труда Разделение работы в организации на составляющие компоненты Горизонтальное разделение труда

Взаимосвязь видов разделения труда и видов полномочий Горизонталь- ное разделение труда Вертикальное разделение труда Функцио- нальные руководители Линейные руководители Функцио- нальный менеджмент Генеральный менеджмент Функцио- нальные полномочия Линейные полномочия

Линейные руководители осуществляют координацию деятельности в соответствии с целями и задачами своего иерархического уровня К линейным руководителям относятся: директор, начальники цехов и отделов, заведующие секторами и мастера, руководители групп и бригадиры

Схема взаимодействия линейных руководителей Организация (предприятие) Отдел (цех) Сектор (участок) Группа, бригада

Функциональные руководители Возглавляют функциональные области, обеспечивают возможность принятия решения линейными руководителями Функциональные области (functional areas) – области деятельности, в которых функционируют подразделения в интересах организации в целом (маркетинг, обучение кадров, планирование финансовых ресурсов и т.д.) Разделение на функциональных и линейных руководителей происходит на уровне цехов и отделов. Примеры: финансовый директор, руководитель службы управления персоналом, начальник отдела маркетинга и т.д.

Взаимодействие функциональных и линейных руководителей Начальник цеха Начальник планово- диспетчерского бюро Начальник планово- экономического бюро Директор Заместитель по производству Заместитель по экономике Заместитель по персоналу Главный бухгалтер

Качества менеджеров и предпринимателей Предприниматель Администратор Менеджер

Предприниматель инициирует изменения, необходимые для адаптации организации к меняющимся условиям внешней среды, непрерывно совершенствует выполняемые бизнес-процессы, обеспечивает обновляемость выпускаемой продукции и оказываемых услуг

Администратор структурирует задачи и проблемы по степени приоритетности, устанавливает связи и каналы взаимодействия, фиксирует необходимость выполнения тех или иных действий конкретными людьми

Качества эффективного менеджера Мировоззренческая позиция: четкая управленческая концепция, желание обеспечить достижение экономических и социальных целей организации, умение позитивно воздействовать на людей. Деловая компетенция: профессиональные технологические знания, опыт работы, предприимчивость, желание и умение рисковать, культура профессионального общения. Административные способности: желание и умение контролировать подчиненных, умение интенсивно использовать свое рабочее время, умение правильно оценивать людей, умение эффективно использовать трудовые ресурсы, рациональность. Личностные качества: предрасположенность к лидерству, любовь к людям, внутренняя свобода, обязательность, умение устанавливать межличностные отношения, чувство юмора

Роли менеджеров Г. Минцберг, 1973 Выделяет три группы ролей менеджера: 1. Налаживание межличностных отношений 2. Информационные роли, т.е. направленные на построение информационных сетей 3. Роли, связанные с принятием решения

Налаживание межличностных отношений 1. Символ (первое лицо, представительство, ходатайство) 2. Лидер (отбор, мотивация сотрудников) 3. Интегратор (сеть внешних контактов, ведение переписки, участие в совещаниях на стороне, работа со внешними организациями и лицами)

Информационные роли 4. Собиратель информации (участие в ознакомительных поездках, изучение периодики, обработка переписки) 5. Распределитель информации (контроль информационных потоков, ведение переписки, информационные совещания, обзоры, беседы) 6. Представитель (эксперт во внешних контрактах, предоставление информации во внешние организации и другим лицам)

Роли, связанные с принятием решений 7. Предприниматель ( разработка проектов усовершенствования, мероприятия по повышению эффективности деятельности организации или подразделения) 8. Менеджер кризисных ситуаций (форс-мажор, принятие конкретных решений, направленных на преодоление кризисной ситуации, организация их реализации и контроль за выполнением, координация всех задействованных подразделений) 9. Распределитель ресурсов (составление графиков, определение приоритетов при распределении ресурсов, составление, реализация и контроль бюджетов, составление подробных программ действий подчиненных в области распределения и использования ресурсов) 10. Ведущий переговоры (Представительство организации на всех важных переговорах, ведение переговоров, определение стратегической направленности переговоров, осуществление программы компромиссов в случае необходимости)

10 ролей Нужно «отыграть» все! Доминируют роли, соответствующие ситуации Разница ролей при плановой и рыночной экономике Изменений акцентов с развитием организации (теории жизненного цикла организации)

Требования к менеджеру Дафт, с.58 Умение сохранять спокойствие Умение быть на виду Умение ставить людей превыше бизнеса Умение говорить правду Умение вернуться к прежнему бизнесу

Плохой менеджер Главный стимул – деньги и атрибуты власти Цели организации (департамента) вторичны по сравнению с личными целями Нет заботы о подчиненных, уважения их заслуг Изоляция от повседневной работы Склонность скрывать собственное отношение к проблеме

Эффективность менеджмента 1. Оценка эффективности менеджмента компании 2. Оценка эффективности отдельных руководителей 3. Методы повышения эффективности менеджмента

Эффект и эффективность Эффективность – универсальная характеристика результативности любой деятельности. Измеряется соотношением результата к затратам на его получение. Эффект(= результат) может быть выражен такими показателями как выручка, объем продаж, прибыль, экономия издержек, доля рынка, капитализация бизнеса, курс акций на бирже и т.п.

Показатели эффективности Производительность (efficiency)- использование минимального объема ресурсов для производства данного объема продукции или получения определенного результата Производительность труда – отношение количества произведенной продукции или выполненных трудовых операций (в натуральном или стоимостном выражении) к затраченному на его производство рабочему времени или численности рабочих. Рентабельность продукции – отношение прибыли от продажи продукции к издержкам на ее изготовление (полной себестоимости) Рентабельность производства – отношение прибыли к стоимости основных фондов и оборотных средств (за период) Фондоотдача основных производственных фондов – отношение объема произведенной продукции или услуг к стоимости основных производственных фондов Эффективность производства (operations performance) - объем продукции, деленный на суммарные затраты ресурсов организации) Эффективность организации (effectiveness) – степень приближения организации к поставленной цели

Критерии эффективной деятельности менеджмента организации Наличие стратегических конкурентных преимуществ Динамика доли организации на рынке (позитивная или негативная) Уровень технологии основного производства (по отношению к мировому уровню) Экономичность организации (динамика рентабельности продукции и услуг, динамика рентабельности производства, динамика производительности труда) Динамика (позитивная или негативная) инновационности организации Динамика капитализации Уровень качества продукции и услуг (динамика количества рекламаций, уровень лояльности потребителей) Уровень удовлетворенности трудом (уровень динамики условий труда, динамика текучести кадров, возможности для получения образования, динамика конфликтности)

Оценка эффективности менеджмента компании Показатели Стоимостной подход

Показатели оценки эффективности менеджмента Рентабельность менеджмента. Этот показатель показывает, как соотносятся затраты на содержание системы управления организации и прибыль организации: Рм = Пр : Зу,· 100 где Рм - рентабельность менеджмента,% Пр – прибыль организации, руб., Зу – затраты на содержание системы управления организации, руб.

Затраты на управление В системе бухгалтерского учета на активном синтетическом счете 26 в первом разделе учитываются следующие затраты: Заработная плата аппарата управления организацией Командировки и перемещения Содержание охраны Прочие расходы (канцелярские, почтово- телеграфные и т.д).

Отдача затрат на управление Озу = Опу : Зу ; где Озу – отдача затрат на содержание системы управления, руб./руб. Опу – объем произведенной продукции или услуг, руб. Зу – затраты на содержание системы управления организации, руб.

Структурные коэффициенты Коэффициент численности управленческих работников, % Кч= Ч у :Ч общ *100 Коэффициент затрат на управление, % Кзу= З у :З общ *100 Ч у ;Зу– численность работников управления и затраты на управление Ч общ ;Зобщ – общая численность работников организации, общие затраты

Стоимостной подход Концепция управления стоимостью рассматривает эффективность управления в стратегическом аспекте, а не в категориях текущих показателей ликвидности, рентабельности, прибыли

Основные теоретические положения стоимостного подхода максимизация стоимости управляемого объекта является главной целью стратегического управления любой организации; стоимость организаций в наибольшей мере связана с создаваемым интеллектуальным продуктом, и ее увеличение зависит от денежного потока, который обеспечивает включение интеллектуальной собственности в хозяйственный оборот; прирост стоимости может выступать главным критерием эффективности управления, поскольку текущие показатели финансовой результативности не отражают особенностей создания и реализации интеллектуально продукта.

Лучше-хуже Измерение эффективности управления – неоднозначный процесс Оценка по показателям имеет свои недостатки Стоимостной подход тоже не решает всех проблем

Оценка деятельности отдельных руководителей Экспертный метод Создание «опросника» Формирование команды экспертов Обеспечение объективной и компетентной оценки

Создание «опросника» 3 группы характеристик Профессионализм Лидерские качества Личностные качества

Формирование команды Уровень экспертов в иерархии организации Выше Ниже Равнозначный

Проверка оценок экспертов Эксперты могут быть Некомпетентными Необъективными

Собственно оценка Замена экспертов (в случае необходимости) Корректный расчет средних оценок Использование весовых коэффициентов Шкала оценки (границы) Рекомендации оцениваемому сотруднику

Методы повышения эффективности менеджмента Совершенствовать организационную структуру Следить за изменениями во внешней и внутренней среде организации Обеспечивать условия для роста квалификации сотрудников Вырабатывать стратегию развития, обеспечивающую долгосрочные конкурентные преимущества организации Следить за расходами организации, постоянно анализировать их динамику и всячески способствовать их снижению Обеспечивать использование в производстве и управлении достижения науки и технологии, создавать атмосферу позитивного восприятия инноваций Разрабатывать эффективную технологию выполнения управленческих процедур Создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе Следить за настроениями потребителей, изучать их потребности и ожидания Формировать совместные ценности в коллективе

Кто виноват? При анализе результатов работы компании важно правильно диагностировать факторы, приведшие к улучшению/ухудшению показателей Изменения могут происходить как благодаря, так и вопреки деятельности руководителей компании