БАЗОВЫЙ ПЛАН ПО РАСПИСАНИЮ

Расписание Расписание – это любой план, основанный на измерении времени, которой включает в себя план- график управления проектом, финансовый план, план работ и график работы персонала. План-график состоит из оценок, результатов деятельности, операций и заданий из WBS и информации о ресурсах Е.Л.Разова Управление проектами 2

Следить за соответствием запланированного продвижения проекта фактическому и информировать команду проекта и спонсора о ходе выполнения проекта Оценивать соответствие запланированного продвижения проекта фактическому и определять, стоит ли пересмотреть проект для достижения контрольных событий в установленные сроки Определять, стоит принять или отклонить изменение в зависимости от его влияния на последовательность событий, необходимые ресурсы, обязанности персонала, контрольные события и сроки выполнения проекта Цель составления расписания

Термины расписания проекта Термин Определение Задание Подраздел или часть операции, самый низкий уровень WBS Операция Элемент работы, который выполняется в течение некоторого периода времени в рамках проекта, самостоятельная рабочая операция в WBS, которая имеет установленные сроки начала и завершения Событие Особые моменты времени, моменты начала и завершения операций Контрольные события Достижение или значимые события проекта, например, принятие важного решения или завершение операции, операция с нулевой длительностью и нулевыми ресурсами Отношение предшествования Зависимость между двумя операциями или между операциями проекта и контрольным событием Сетевая диаграмма проекта Любое схематическое изображение зависимостей между операциями проекта Е.Л.Разова Управление проектами 4

Определение последовательности операций Цель – определить логическую взаимосвязь операций Е.Л.Разова Управление проектами 5

Сетевая диаграмма проекта состоит из серии операций проекта, представленных в виде логической последовательности; лежит в основе расписания проекта и создает логичную базу для планирования, мониторинга и контроля проекта; Все пакеты работ WBS представлены в сетевой диаграмме, и только они могут быть в ней представлены Е.Л.Разова Управление проектами 6

Е.Л.Разова Управление проектами начало конец WBS WBS СЕТЕВАЯ ДИАГРАММА

Метод диаграмм предшествования или "операции в узлах" (PDM) - это метод составления сетевых диаграмм, в которых запланированные операции представляются прямоугольниками (или узлами). Запланированные операции графически связаны одной или несколькими логическими связями, которые показывают последовательность выполнения операций. Метод диаграмм предшествования или «операции в узлах» (PDM)

Элементы сетевой диаграммы проекта Точки начала и конца Прямоугольники, которые означают операции на уровне пакетов работ Стрелки сообщают данные об отношениях между заданиями Предшествующие и последующие операции Е.Л.Разова Управление проектами начало конец

Требования к диаграмме PDM Операции представлены в виде прямоугольников или узлов. Операции связаны между собой одним из трех типов отношений предшествования. Отображаются логические отношения операций проекта. Ось времени рисуется слева (раньше) направо (позже). Обозначаются даты начала и конца каждой операции Е.Л.Разова Управление проектами 10

Сетевая диаграмма проекта начинается и заканчивается заданием или контрольным событием. У каждой операции есть предшествующие и последующие действия - никаких самостоятельных, не связанных с другими операций и не имеющих стрелок, указывающих на отношения с другими операциями. Логика сети должна обновляться и соответствовать текущей ситуации; изменения проекта могут означать изменение отношений, и сеть проекта должна отражать эти изменения. В диаграмме не может быть замкнутых циклов; замкнутые отношения не позволяют определить дату завершения проекта. Требования к диаграмме PDM

Отношения зависимости Финиш-старт - предшествующая операция должна завершиться до начала последующей. Финиш-финиш - предшествующая операция должна завершиться до завершения последующей. Старт-старт - предшествующая операция должна начаться до начала последующей. Старт-Финиш - предшествующая операция должна начаться до завершения последующей Е.Л.Разова Управление проектами 12

Е.Л.Разова Управление проектами 13 финиш-старт (FS)старт-старт (SS) финиш-финиш (FF) старт-финиш (SF)

«финиш-старт» (Finish-to-Start - FS) ПВСЧППВСЧП А В Задачи, взаимосвязанные по принципу «финиш- старт» (Finish-to-Start - FS), допускают возможность старта последующей задачи лишь после финиша предшествующей ей задачи Е.Л.Разова Управление проектами 14

«старт-финиш» (Start-to-Finish - SF) ПВСЧППВСЧП А В C Задачи, взаимосвязанные по принципу «старт- финиш» (Start -to- Finish- SF), предполагают одновременный старт первой и второй задачи и одновременный финиш второй и третьей задачи и т.д Е.Л.Разова Управление проектами 15

«старт-старт» (Star-to-Start - SS) ПВСЧППВСЧП А В Задачи, взаимосвязанные по принципу «старт- старт» (Star-to-Start - SS), допускают возможность старта последующей задачи лишь после старта предшествующей ей задачи Е.Л.Разова Управление проектами 16

«финиш-финиш» (Finish-to-Finish - FF) ПВСЧППВСЧП А В Выполнение задач, связанных по принципу «финиш- финиш» (Finish-to-Finish - FF), может начинаться независимо, но выполнение последующей задачи нельзя завершиться до тех пор, пока не завершится выполнение предшествующей ей задачи Е.Л.Разова Управление проектами 17

Частота распределения типов взаимосвязей FS – 90% случаев SF – операция А должна закончиться со стартом операции В «от забора и до обеда»: начинаем что-то делать (операция А); как только совершается определенное событие – все бросаем и начинаем делать что-то другое (операцию В) не зависимо от завершения операции А Е.Л.Разова Управление проектами 18

Термины в методе критического пути Ранний старт (ES) Поздний старт (LS) Ранний финиш (EF) Поздний финиш (LF) Е.Л.Разова Управление проектами 19

Оценка сроков сетевых операций Проход вперед Расчет ES и EF для всех операций Проход назад Расчет LS и LF для всех операций Рабочий календарь Время опережения/задержки – задержка перед / после операции Метод критического пути (CPM) PERT Диаграмма Ганта Е.Л.Разова Управление проектами 20

Сетевая диаграмма Е.Л.Разова Управление проектами 21

Сетевая диаграмма 2.1. Пригласить друзей 2.2. Пригот-ть место 2.3. Разраб-ть сценарий 1. Старт 2.4. Пригот-ть блюда 2.5. Приг-ть обор. и мест. для отдыха 3.1. Пров-ти ДР 3.2. Обеспечить доставку гостей 4. Финиш Е.Л.Разова Управление проектами 22

Документирование значений в узле Ранний старт Поздний старт Ранний финиш Поздний финиш ES EF LSLF Название: номер WBS или название; длительность ES – самый ранний момент времени, в который может начаться запланированная операция. EF – самый ранний момент времени, в который может завершиться запланированная операция. LS – самый поздний момент времени, в который может начаться запланированная операция без отсрочки завершения проекта. LF – самый поздний момент времени, в который может завершиться запланированная операция без отсрочки завершения проекта.

1. Определить все задания в WBS 2. Установит стартовую операцию или операции (как правило, речь идет об операций, которой ничего не предшествует) 3. Определить все операции, которые могут начаться безотлагательно 4. Определить, какие операции могут начаться/завершиться в настоящий момент в результате начатых/завершенных операций 5. Вести процесс до тех пор, пока не будут установлены все предшествующие и последующие операции 6. Определить операции, которые означают завершение проекта 7. Рассчитать проход вперед (в случае, если имеется множество дат, для которых должен быть сделан проход вперед, выберите самую позднюю дату: самый толстый ПАПА самый лучший) 8. Определить ранний финиш проекта Методика создания сетевого расписания с использованием диаграммы предшествования

9. Рассчитать проход назад (в случае, если имеется множество дат, для которых должен быть проход назад, выберете самую раннюю дату: самая худая МАМА самая лучшая) 10. Произвести расчет временного резерва 11. Определить критический путь и околокритические операции 12. Подтвердить точность и полноту сети 13. Ознакомиться с характеристиками сети 14. Убедиться в возможности выполнить работы имеющимися ресурсами в запланированные сроки 15. Отрегулировать расписание таким образом, чтобы выполнить взятые обязательства 16. В готовое расписание добавить задания, измеряющиеся масштабом работ 17. В готовое расписание добавить трудоемкость управления, проектом (полная или частичная занятость) Методика создания сетевого расписания с использованием диаграммы предшествования

В расписание следует включать все технические задания и задания по управлению проектом. Некоторые из них относятся к заданиям, измеряемым масштабом работ (LOE), то есть к таким операциям, которые непросто представить и измерит самостоятельное единоразовое действие. Список задании, измеряемых масштабом работ, которые должны быть внесены в расписание, включают в себя, помимо прочих, следующие задания: Управление изменениями Управление рисками Управление коммуникацией Координация деятельности с поставщиком или клиентом Управление ходом выполнения проекта Управление контрактами Управление проектом Управление соглашениями на поставку Управление технической средой Управление инженерно-техническими работами Эти задания потребляют ресурсы и должны отслеживаться Включение в расписание заданий, измеряемых масштабом работ (LOE)

Метод критического пути Критический путь - последовательность запланированных операций, временной резерв которых меньше или равен нулю определяющих длительность проекта, т.е. совокупность длительностей этих операций составляет самый продолжительный путь проекта Е.Л.Разова Управление проектами 27

Ранний старт (ES) В методе критического пути это самый ранний из возможных моментов времени, в который могут начаться невыполненные части запланированных операций (или проекта), вычисляемый на основании логики сети, статусной даты и любых временных ограничений расписания. Поздний старт (LS) В методе критического пути самый поздний момент времени, когда может быть начата запланированная операция, определяемый на основании логики сети, даты завершения проекта и любых ограничений в отношении запланированных операций без нарушения временных ограничений или отсрочки даты завершения проекта. Ранний финиш (EF) В методе критического пути это самый ранний из возможных моментов времени, в который могут завершиться невыполненные части запланированных операций (или проекта), вычисляемый на основании логики сети, статусной даты и любых временных ограничений расписания. Поздний финиш (LF) В методе критического пути самый поздний момент времени, когда может быть завершена запланированная операция, определяемый на основании логики сети, даты завершения проекта и любых ограничений в отношении запланированных операций без нарушения временных ограничений или отсрочки даты завершения проекта. Термины расписания проекта в методе критического пути

Временной резерв (также временным резервом) Общее количество времени, на которое может быть отложена запланированная операция с раннего старта без просрочки даты завершения проекта или нарушения временных ограничений; вычисляется с помощью метода критического пути и определяется разницей между ранним финишем и поздним финишем Свободный временной резерв Промежуток времени, на который можно задержать выполнение запланированной операции без задержки раннего старта любых непосредственно последующих запланированных операций. Критический путь Последовательность запланированных операций, определяющая длительность проекта; критический путь обычно определяется как такие операции, временной резерв которых меньше или равен указанной величине, часто нулю; это самый продолжительный путь проекта Метод критического пути (СРМ) Метод анализа сети, используемый для определения степени гибкости при планировании (величины временного резерва) а различных логических путях в сети проекта и определяющий минимальную общую длительность проекта. Околокритическая операция Запланированная операция с незначительным общим временным резервом; понятие "околокритический" в равной степени применимо к запланированной операции и к пути в сети Термины расписания проекта в методе критического пути

Проход вперед - это вычисление раннего старта и раннего финиша для незавершенных частей всех операций в сети Проход назад - это вычисление позднего старта и позднего финиша для незавершенных частей всех операций в сети Расчет даты начала и завершения как составная часть метода критического пути (CPM) Проход вперед: Ранний старт Ранний финиш Проход назад: Поздний старт Поздний финиш Временной резерв

Шаги для выполнения прохода вперед: 1. Установить дату начала проекта, которая является ранним стартом первой операции в сети. 2. Прибавить длительность операции к дате начала, чтобы получить ранний финиш для первой операции. 3. Повторить действия справа налево и сверху вниз по сети. Вычисления: ES + Длительность = EF EF + Задержка = ES s Примечание: если у операции множество предшествующих операций, то выберите самую позднюю дату раннего финиша в качестве раннего старта последующей операции Применение прохода вперед

Пример прохода вперед Е.Л.Разова Управление проектами 32 Страницы заметок 1 дн. Создание иллюстраций 10 дн. Подготовка структуры 2 дн. Создание слайдов 20 дн. иллюстрации к слайдам 2 дн. Проверка и корректура 1 дн. конец начало ES EF LS LF Самый толстый ПАПА У операции 3 предшественника (3 ПАПЫ): самый толстый ПАПА самый лучший

Шаги для выполнения прохода назад: 1. Установить дату завершения проекта, используя последнюю операцию из прохода вперед. Дата завершения проекта - самая поздняя дата для последней операции в сети в проходе назад 2. Вычесть длительность операции из позднего финиша, чтобы получить дату позднего старта операции 3. Повторить действия справа налево и сверху вниз по сети Вычисления LF - Длительность = LS LS - Задержка = LF p Примечание: если у предшествующей операции множество последующих операций, выберите самую раннюю дату позднего старта предшествующей операции Применение прохода назад

Пример прохода назад Е.Л.Разова Управление проектами 34 Страницы заметок 1 дн. Создание иллюстраций 10 дн. Подготовка структуры 2 дн. Создание слайдов 20 дн. иллюстрации к слайдам 2 дн. Проверка и корректура 1 дн. конец начало ES EF LS LF LF (25) – 1 д. = LS (24) У операции 3 МАМЫ: чем МАМА худее, тем лучше

Временной резерв Общее количество времени, на которое может быть отложена запланированная операция с раннего старта без просрочки даты завершения проекта, определяемая разницей между ранним финишем и поздним финишем Е.Л.Разова Управление проектами 35

Свободный временной резерв = ES (последующая операция) – EF (предшествующая операция): изменение S операции никак не влияет на ES последующей операции Временной резерв = общий временной резерв Временной резерв = LF-EF или Временной резерв = LS-ES Временной резерв > 0 означает, что времени достаточно Временной резерв = 0 означает, что ситуация критическая Временной резерв < 0 означает, что проект отстает от расписания / критически задерживается Временной резерв = 1 означает, что ситуация близка к критической Временной резерв

Е.Л.Разова Управление проектами Время задержки – задержка, налагаемая на отношения между двумя операциями Время опережения – ускорение наступления последующей операции

Пример временного резерва Е.Л.Разова Управление проектами 38 Страницы заметок 1 дн. Создание иллюстраций 10 дн. Подготовка структуры 2 дн. Создание слайдов 20 дн. иллюстрации к слайдам 2 дн. Проверка и корректура 1 дн. конец начало ES EF LS LF Общий временной резерв = LS-ES или LF-EF Свободный временной резерв = ES (последующая операция) – EF (предшествующая операция) LF(22) – EF(12) = lag(10) LF(25) – EF(25) = lag (0) критический путь LF(22) - EF (3) = lag (19)

Критический путь Е.Л.Разова Управление проектами 39 Страницы заметок 1 дн. Создание иллюстраций 10 дн. Подготовка структуры 2 дн. Создание слайдов 20 дн. иллюстрации к слайдам 2 дн. Проверка и корректура 1 дн. конец начало ES EF LS LF Самый длинный путь проекта Путь с временным резервом, равным нулю Минимум времени для выполнения проекта

Диаграмма Ганта Е.Л.Разова Управление проектами 40

Убедитесь, что ваша сеть полная и точная: Верно ли вы определили критический путь? Нужно ли изменить сроки заданий с большим временным резервом? Имеются ли операции, не связанные отношениями зависимости с другими операциями? Ознакомьтесь со своей сетью и проведите анализ: Какие имеются риски на критическом пути? Имеется ли околокритическая операция? Какой имеется временной резерв? Какие встречаются типы временного резерва и на каких заданиях? Убедитесь, что ваши цели выполнимы: Есть ли необходимость добавить контрольные события? Какие задания предполагают внешние предметы поставки? Возможно ли завершить работу в желаемые сроки? Выполняются ли поставки вовремя? Утверждение диаграммы предшествования

Расписание проекта При создании расписания важно учитывать допущения и ограничения проекта. Основное ограничение проекта – время! Е.Л.Разова Управление проектами 42 Время проекта: Обязательные даты Основные вехи (milestones) Старт проекта (не раньше, чем) Финиш проекта (не позже, чем)

Роли Имеется ли полный комплект ролей для каждого задания? Действия: Добавить необходимые роли Персонал Кто выполняет эти роли? Действия: Назначить персонал Навыки Владеет ли назначенный персонал необходимыми навыками? Действия: Добавьте людей или измените состав, или проведите переоценку длительности, чтобы дать время на повышение уровня компетенции Доступность Когда люди действительно доступны? Действия: Измените расписание с учетом времени, когда персонал не доступен Действия: Измените допущения загрузки, чтобы отрегулировать длительность Действия: Добавить персонал Прежде чем окончательно оформить расписание, проверьте:

"Сломать" расписание Это значит применить больше ресурсов с целью сокращения общей длительности проекта; ресурсы обычно направляются на операции с наименьшим временным резервом до тех пор, пока не удастся добиться желаемой длительности проекта; "слом" расписания обычно приводит к повышению стоимости проекта и рисков, но уменьшает общую длительность проекта. При сломе для сокращения времени увеличивается количество ресурсов одинаковой квалификации. Например, ввести вместо одного два архитектора системы. Результат – короче сроки, выше риски и стоимость. Если расписание ограничено по срокам и ресурсам

"Ускорить" расписание Это значит сжать расписание проекта за счет накладывания операций, которые обычно выполняются последовательно, одной на другую; ускорение может изменить отношения между заданиями и сократить критический путь; это обычно приводит к повышению стоимости проекта и рисков, но уменьшает общую длительность проекта Результат – старт с отрицательным лагом и усиление рисков Е.Л.Разова Управление проектами 45

Если расписание ограничено по срокам и ресурсам Изменить подход (самый действенный подход!) Изменение подхода к работе может привести к возникновению нового набора взаимосвязанных операций с более коротким критическим путем, что может также потребовать изменения WBS. При изменении подхода пересматривается качество ресурсов. Например, вместо исполнителя-студента вводят архитектора системы, более профессионального, выполняющего работу быстрее и с минимальными рисками. Результат - увеличение стоимости Е.Л.Разова Управление проектами 46

Если расписание ограничено по срокам и ресурсам Произвести переоценку зависимостей Определить, можно ли изменить ряд отношений "финиш- старт" на отношения "финиш-финиш« Пересмотреть жесткие ограничения Если какие-нибудь из этих ограничений влияют на задание на критическом пути, это задание может начаться или завершиться раньше Использовать временной резерв (при ограничении ресурсов, а не времени!) Рассмотреть возможности использования временного резерва, чтобы отрегулировать расписание Е.Л.Разова Управление проектами 47

Разработка выполнимого расписания - процесс, требующий времени Изменение расписания необходимо в случае: Перераспределения ресурсов Когда расписание длиннее, чем требуется Пересмотр расписания может потребовать: Изменения даты начала задания, длительности задания или ресурсов, выделяемых на задание Добавления необходимых заданий в WBS и изменения последовательности необходимых шагов Повторное прохождение этапов планирования до тех пор, пока не будет разработано выполнимое расписание, имеет критическое значение для успешного выполнения проекта Ключевые идеи раздела

Имеется множество инструментов управления проектами, предназначенных для создания расписания проекта Инструменты управления проектами можно использовать для нахождения критического пути, однако: Не пользуйтесь инструментами вслепую Не инструменты, а вы управляете проектом Вы, а не инструмент, отвечаете за успешное выполнение проекта Запуск проекта помогает проекту достичь своих целей, а команде - работать сообща для выполнения работы в срок и в рамках заложенного бюджета Ключевые идеи раздела