Делегирование полномочий в управлении Белайчук Анатолий Константинович

Действуйте по принципу: "Не я должен подчиняться работе, а работа должна подчиняться мне". "Делегировать задачу не тому, кто хочет, а тому, кто может и способен ее решать". Хороший менеджер не тот, кто может делать любое дело лучше своих подчиненных, а тот, кто руководит так, что каждый подчиненный делает свое дело наилучшим образом. Нельзя делать работу, которую способен сделать твой подчиненный – ты его боишься? И оправдываешься неумело: «стыдно навязывать ту работу, которую я могу сделать сам». Нельзя перепоручать «безошибочные решения»

Делегирование это передача подчиненному задачи или действия, а также необходимых полномочий /+ силы, средства, время, бюджет!/ это форма разделения управленческого труда, это соотнесение возможности, способности и загруженности! подчиненных

Делегирование не снимает с руководителя обязанности, способ мотивации и определения потенциальных возможности сотрудников, дает время для решения стратегических задач. Умение делегировать - это и есть умение руководить.

Делегирование необходимо: когда объем работы руководителя превышает его возможности, т.е. всегда. когда подчиненный лучше, чем шеф способен –делать какую-то работу, –справиться с какой-то задачей

Психологические условия эффективного делегирования Делегировать надо: рутинную работу ; специализированную деятельность; частные вопросы ; подготовительную работу (проекты и т.д.); предварительную формулировку вопросов, по которым вы должны принимать решения (но не окончательная их фиксация!). участие вместо вас в совещаниях, когда ваши предложения могут быть изложены вашими сотрудниками.

Психологические условия эффективного делегирования Не подлежат делегированию функции руководителя: –постановка целей; – разработка стратегии; – контроль результатов; – мотивация; задачи с высокой степенью риска; исключительные дела; нет времени для объяснений или проверки.

Когда делегировать? при изменении структуры организации и персонала; при реорганизации отдела (фирмы, подразделения); при изменении компетенции в кризисных ситуациях /при дефиците времени/; в новых сферах деятельности

Правила делегирования Польза дела, а не амбиции. Усиление уверенности подчиненных. –Но не используйте передаточные звенья. Принимайте на себя ответственность за все решения подчиненных. поддержите того, кому вы делегировали задачу. Сотрудник нуждается в поддержке босса. Не вмешивайтесь пока не увидите осложнений. При ЧП разбирайте существо дела, а не личность. успех - отдайте подчиненному, неудачу - возьмите на себя.

Ответьте на эти вопросы сами и тогда вы сможете поручать задание своему сотруднику Что? конечный результат ? А прототип есть? Кто? должен помогать ? Почему? цель:, если работа не будет выполнена, задача не решена что тогда будет ? Как? методы, способы, затраты? С чем? силы и средства свои и/или привлеченные? Когда? информировать, контролировать – период и глубина?

Ошибки делегирования Неумение и/или фиктивное делегирование Ошибка в выборе делегата Ориентация не на дело, а на личности Делегирование без индивидуальной ответственности Боязнь "уронить авторитет" Перепоручение объединяющей функции руководства. координатором всегда ДОЛЖЕН оставаться руководитель

финансирование производства платформ МЕТОДы МЕТОДы проектирования маркетинга финансирования информатизации специализации и стандартизации Управление финансами: инструменты выход платформа приложение ОПЦИИОПЦИИ сборка ИМ ФМ ММ КБ вход Бизнес-процессы /несколько юридических лиц-исполнителей/ основное производство заготовительное вспомогательное предпродажное обеспечение информационное финансовое маркетинговое конструкторское

МЕТОДЫМЕТОДЫ вход Бизнес-процессы /несколько юридических лиц/ основное производство Обеспечение маркетинговое, конструкторское, Финансовое, информационное выход сборка финансирование производства платформ маркетинга финансирования информатизации Управление финансами: инструменты ИМ ФМ ММ Кто это?