Управление организацией 1 курс

Тема 15. Современный стиль работы руководителя Стиль управления организацией, содержание и особенности как категории управления. Стиль, влияние, лидерство. Авторитет руководителя. Одномерные и многомерные стили организационного руководства. Особенности стиля руководства адаптивной организацией. Стиль современного руководителя.

Стиль управления Стиль руководства - относительно устойчивая совокупность приемов и методов осуществления управленческой деятельности данным руководителем

Лидерство Лидерство – это способность человека оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Лидер – это …

Авторитет Авторитет – заслуженное доверие и уважение работника в коллективе, его признание как личности, оценка руководством, коллегами и подчиненными соответствия субъективных качеств личности объективным требованиям занимаемой должности - официальный, определяемый занимаемой должностью (должностной статус); - реальный, отражающий фактическое влияние, реальное доверие и уважение (субъективный статус).

Теории стилей Личностная теория (теория великих людей) - лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств (уровень интеллекта и знания, общая культура, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование, высокая степень уверенности в себе). Поведенческий подход - содержание стиля определяется не набором тех или иных личных качеств руководителя, а его отношением и поведением относительно подчиненных. Ситуационный подход - практика и научные исследования показали, что решающую роль могут сыграть дополнительные (ситуационные) факторы, которые включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию.

Стили руководства Одномерные Стили руководства по К. Левину Модель стилей Р. Лайкерта Многомерные Решетка стилей руководства Р.Блейка и Дж.Мутон Модель ситуационного руководства Ф.Фидлера Континуум Р.Танненбаума и У.Шмидта Модель ситуационного руководства П.Херси и К.Бланшара Ситуационная модель принятия решения В.Врума, Ф.Йеттона и А.Яго

Стили руководства по К. Левину Директивный (автократический) стиль («делай, как я сказал») Авторитарный стиль рекомендуется: - для рутинных повторяющихся задач, когда требуется поверхностное общение - для менее квалифицированных сотрудников с простым характером мотивации - для кризисных ситуаций при условии высокого уровня компетентности управленческих отношений и авторитета лидера - при строго организованной централизованной системе управления с централизованным распределением ресурсов

Стили руководства по К. Левину Демократический (коллегиальный) стиль Создание условий для творчества подчиненных Уважительное отношение к людям Большое количество проблем руководитель предает на обсуждение коллектива Лично сам решает наиболее важные, сложные вопросы Не проявляет своего превосходства и правильно реагирует на критику Не уходит от ответственности

Либеральный (попустительский) стиль Безынициативность и ожидание указания сверху Нежелание взять ответственно за решения Очень осторожен из-за неуверенности в своей компетенции Непринципиален Непоследователен в действиях Легко поддается влиянию, слухам Легко отменяет свои решения Очень вежлив с руководителями и подчиненными Критику выслушивает, но результатов никаких Недостаточно требователен Контроль слабый Нерешителен Стили руководства по К. Левину

Тест по определению стиля управления на основе самооценки руководителя

Ключ к тесту: Стиль Номера ответов-утверждений Авторитарный 1, 6, 7, 12, 13, 18, 19, 24, 25, 30, 31, 36, 37, 42, 43, 48, 49, 54, 55, 60 Либеральный 2, 5, 8, 11, 14, 17, 20, 23, 26, 29, 32, 35, 38, 41, 44, 47, 50, 53, 56, 59 Демократический 3, 4, 9, 10, 15, 16, 21, 22, 27, 28, 33, 34, 39, 40, 45, 46, 51, 52, 57, 58

Сумма утвердительных ответов Степень выраженности стиля управления Авторитарный 0 – 7 Минимальная: проявляется в слабом желании быть лидером, неустойчивых навыках менеджера, самоуверенности, упрямстве, стремлении доводить начатое дело до конца, критиковать отстающих и неспособных подчиненных. 8 – 13 Средняя: отражает хорошие лидерские качества, умение руководить действиями подчиненных, требовательность и настойчивость, стремление воздействовать на коллектив силой приказа и принуждением, целеустремленность и эгоизм, поверхностное отношение к запросам подчиненных, нежелание слушать предложения заместителей. 14 – 20 Высокая: раскрывает ярко выраженные лидерские качества и стремление к единоличной власти, непреклонность и решительность в суждениях, энергичность и жесткость в требованиях, неумение учитывать инициативу подчиненных и предоставлять им самостоятельность, чрезмерно резкую критику и предвзятость в оценках, честолюбие и низкую совместимость с заместителями, злоупотребление наказаниями, пренебрежение общественным мнением.

Сумма утвердительных ответов Степень выраженности стиля управления Либеральный 0 – 7 Минимальная: неустойчивое желание работать с людьми, неумение ставить перед подчиненными задачи и решать их совместно, неуверенность и нечеткость в распределении обязанностей, импульсивность в критике недостатков подчиненных, слабая требовательность и ответственность. 8 – 13 Средняя: стремление переложить свои обязанности на заместителей, пассивность в руководстве людьми, нетребовательность и доверчивость, страх перед необходимостью самостоятельно принимать решения, чрезмерная мягкость к нарушителям дисциплины, склонность к уговорам. 14 – 20 Высокая: полное безразличие к интересам коллектива, нежелание брать на себя ответственность и принимать сложные решения, нетребовательность и самоустранение от управления, повышенная внушаемость и слабоволие, беспринципность и неумение отстаивать свою точку зрения, отсутствие целей деятельности и конкретных планов, попустительство, заигрывание, панибратство.

Сумма утвердительных ответов Степень выраженности стиля управления Демократический 0 – 7 Минимальная: слабое стремление быть ближе к подчиненным, сотрудничать и выслушивать советы помощников, попытки направлять деятельность коллектива через заместителей и актив, некоторая неуверенность в своих распорядительных качествах. 8 – 13 Средняя: устойчивое стремление жить интересами коллектива, проявлять заботу о персонале, оказывать доверие заместителям и поощрять их инициативу, использовать убеждение и принуждение, прислушиваться к мнениям персонала. 14 – 20 Высокая: умение координировать и направлять деятельность коллектива, предоставлять самостоятельность наиболее способным подчиненным, всемерно развивать инициативу и новые методы работы, убеждать и оказывать моральную поддержку, быть справедливым и тактичным в споре, изучать индивидуальные качества личности и социально- психологические процессы коллектива, развивать гласность и критику, предупреждать конфликты и создавать доброжелательную атмосферу.

Система 1. Эксплуататорски-авторитарная Руководитель не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, а задачи спускаются сверху вниз уже готовыми. Основной стимул страх и угроза наказания, вознаграждения здесь случайны. Система 2. Патерналистски-авторитарная Руководитель удостаивает подчиненных некоторым доверием, но как хозяин слугу. Часть решений делегируется вниз, но принимаются они в строго предписанных границах. Вознаграждение здесь действительное, а наказание потенциальное. Система 3. Консультативная Р уководитель проявляет большое, но не полное доверие к подчиненным. Общие вопросы решаются наверху, частные делегируются вниз. Кроме систематического вознаграждения и случайных наказаний для мотивации используется ограниченное включение в принятие решений. Система 4. Демократическая П олное доверие. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, но существует общий контроль. Поток коммуникаций идет не только вверх-вниз, но и горизонтально. Руководитель поощряет своих подчиненных и формирует тесно сплоченные рабочие группы, органично входящие в состав всей организации. Модель стилей Рэнсиса Лайкерта

Решетка стилей руководства Роберта Блейка и Джейн Мутон (1.1) Примитивное руководство или «отдых на работе» (1.9) Социальное руководство (управление в духе загородного клуба) (9.1) Авторитарное руководство (власть – подчинение) (5.5) Производственно – социальное управление (организационное управление) (9.9) Командное руководство или руководство «лицом к лицу» (групповое управление)

Тест по определению стиля управления

Ключ к тесту по определению стиля управления 2, 4, 6, 8, 14, 18 ("Всегда" или "Часто") и 5, 10, 16 ("Редко" или "Никогда") Х = _________________________________ 1, 3, 7, 9, 11, 12, 13, 15, 17 ("Всегда" или "Часто") Y = _________________________________

Модель ситуационного руководства Фреда Фидлера Три ситуационные переменные, позволяющие определить степень соответствия ситуации определенному стилю руководства: Качество взаимоотношений руководителя с подчиненным определяет уровень лояльности коллектива к руководителю. Структура задачи отражает качество формулировки и степень структурированности поставленного перед коллективом рабочего задания. Должностные полномочия отражают уровень формальной власти руководителя, занимаемой должностью и определяющей его возможность мотивировать сотрудников на достижение поставленных целей. Руководители, ориентированные на задачу, демонстрируют большую эффективность в наиболее благоприятных либо в наиболее неблагоприятных ситуациях. В промежуточных ситуациях более эффективным оказывается стиль, ориентированный на взаимоотношения.

Модель ситуационного руководства Фреда Фидлера

Деловая игра

Континуум Роберта Танненбаума и Уоррена Шмидта

Модель ситуационного руководства П. Херси и Кена Бланшара Указывающий стиль (S1) является лучшим в случае низкой зрелости последователей. Руководитель вынужден проявлять высокую директивность и тщательный присмотр за работниками, помогая, таким образом людям, не способным и не желающим взять на себя ответственность по работе, устранить неуверенность в том, что работа будет закончена. Убеждающий стиль (S2) является лучшим для использования в условиях умеренно низкой зрелости последователей, реализуя в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать. Руководитель, использующий этот стиль, помогает им путем объяснения и вселяет в них уверенность в возможности выполнения задания. Участвующий стиль (S3) является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей. Способные к работе, но не желающие ее выполнять подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны руководителя, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы. Предоставляя таким людям возможность участвовать в принятии решений на своем уровне, руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у последователей желание выполнять задание. Делегирующий стиль (S4) является лучшим для руководства высоко-зрелыми последователями. Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников. Это позволяет последователям, способным и желающим работать, взять на себя максимум ответственности за выполнение задания. Данный стиль способствует развитию творческого подхода к работе.

Ситуационная модель принятия решения Виктора Врума, Филлипа Йеттона и Артура Яго Стили: автократический I (AI), автократический II (AII), консультативный I (KI), консультативный II (КII), групповой, или совместный (Г). AI. Руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данное время информацию. AII. Руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам принимает решение. Работники привлекаются только на этапе сбора информации. Выработку решения и его принятие осуществляет руководитель. KI. Руководитель на индивидуальной основе делится соображениями по проблеме с имеющими к ней отношение подчиненными с целью получения от них идей и предложений, не собирая при этом их в группу. Затем он сам принимает решение, которое может основываться на вкладе подчиненных, а может и нет. КII. Руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их вместе. В ходе совещания он собирает их идеи и предложения. Затем он принимает решение, которое может либо отражать, либо не отражать их вклад. Г. Руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их в группу. Они вместе с ним вырабатывают и оценивают альтернативы и пытаются достичь консенсуса относительно решения. Роль, выполняемая при этом руководителем, больше похожа на роль председателя собрания, координирующего дискуссию, концентрирующего внимание на проблеме и делающего все для того, чтобы рассматривались наиболее важные аспекты проблемы. Руководитель не пытается влиять на группу с тем, чтобы она приняла его решение, и проявляет готовность принять и выполнить любое решение, получившее поддержку всей группы.

Ситуационная модель принятия решения Виктора Врума, Филлипа Йеттона и Артура Яго

Спасибо за внимание