Технологии управления проектами курс лекций Лектор: доцент, кандидат физико-математических наук Николенко Алексей Борисович

Программа курса 1. Основные понятия и определения Стандарты управления проектами. Классификация проектов. Жизненный цикл проекта. Функции и организационные структуры управления. 2. Области знаний в управлении проектами Интеграция проекта. Содержание проекта. Сроки проекта. Стоимость проекта. Качество проекта. Человеческие ресурсы проекта. Коммуникации проекта. Риски проекта. Поставки проекта. Теоретический материал 3. Группы процессов управления проектами Процессы инициации. Процессы планирования. Процессы мониторинга и управления. Процессы завершения.

Программа курса Темы практических и контрольных работ: Разработка устава проекта и иерархической структуры работ. Построение сетевых графиков и определение их основных параметров (критических путей и т.д.). Работа в программной среде MS Project. Формы контроля: Защита практических работ. Сдача контрольных работ. Зачет.

Источники Литература

Президент Республики Казахстана Н.А.Назарбаев, 2005 г. « Более 60 процентов программ выполняются с нарушением сроков и содержания. Как правило контролируется только финансовая составляющая»

Сколько успешных проектов? Провалены ИзмененыУспешны График представляет результаты более прикладных проектов в больших, средних и малых компаниях США с 1994 года. Составлено The Standish Group. Источник: The Standish Group International, Extreme Chaos, The Standish Group International, Inc., % 49%28% 46% 26% 40%33% 27% 31%53% 16%

Что значит изменены? Хотели получить Получили

Сколько успешных проектов? Провалены ИзмененыУспешны График представляет результаты более прикладных проектов в больших, средних и малых компаниях США с 1994 года. Составлено The Standish Group. Источник: The Standish Group International, Extreme Chaos, The Standish Group International, Inc., % 49%28% 46% 26% 40%33% 27% 31%53% 16%

Проект это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов.

Основные признаки проекта направлен на достижение конкретных целей; имеет ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом; в определенной степени неповторим и уникален; последовательная разработка

Факторы продвижения управления проектами в Республике Казахстан Макроэкономические предпосылки Наличие социальной среды Уровень компетенции государственных служащих высшего уровня управления Наличие развитых информационно-коммуникационных систем и технологий

Проекты Операционная деятельность

Стандарты управления проектами

Организации, работающие в сфере продвижения управления проектами Международная корпорация «Институт Проектного Менеджмента» (PMI). Международная ассоциация управления проектами (IPMA). Индийская Ассоциация Управления Проектами. Югославская Ассоциация Управления Проектами. Российская Ассоциация Управления Проектами «СОВНЕТ». Украинская Ассоциация Управления Проектами. Азербайджанская Ассоциация Управления Проектами. Австралийский Институт Управления Проектами (AIPM). Японская ассоциация развития инжиниринга (ENAA). Союз Проектных менеджеров Республики Казахстан (СПМ РК). Казахстанская ассоциация Управления Проектами

Стандарты управления проектами Для создания корпоративной системы управления проектами (КСУП) рекомендуем следующие стандарты: Четвертое издание Руководства к своду знаний по управлению проектами Стандарт по управлению программами Стандарт по управлению портфелем Модели уровней зрелости управления проектами в компании A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Third Edition. PMBOK® Guide The Standard for Program Management Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®)

Стандарты управления проектами PMI Исследования Образование Публикации Профессиональное развитие Индивидуальное членство и объединения Корпоративные связи Сертификация Профессиональные стандарты Project Management Institute

Стратегический план организации Проекты Требования рынка Нужды организации Требования заказчика Технологический процесс Требования законодательства

Среда управления проектами Стратегический план Портфель Программа Проект Подпроект

Состав портфеля

это набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей Портфель

группа проектов, которые управляются совместно, чтобы получить выгоды, которые не могут быть получены в случае управления отдельными проектами. Программа

Офис управления проектом (Project Management Office, PMO) это подразделение, осуществляющее централизацию и координацию управления приписанных к нему проектов проектами

: Основные функции PMO: Определение принципов, предоставление методологий и шаблонов управления проектами внутри организации. Консультации по управлению проектами для других сотрудников организации, обучение управлению проектами и выбору программного обеспечения, помощь с использованием различных инструментов управления проектами. Предоставление менеджеров проекта для выполнения различных проектов, несущих ответственность за результаты проекта.

Типы проектов Основание классификации Основные сферы деятельности Технический Организационный Экономический Социальный Смешанный Состав и структура проекта Монопроект Мультипроект Мегапроект Масштаб проекта Мелкий Средний Крупный Очень крупный Длительность проекта Краткосрочный (до 3- лет) Среднесрочный (от 3 до 5 лет) Долгосрочный (свыше 5 лет) Сложность проекта Простой Сложный Очень сложный Предметная область Инвестиционный Инновационный Научно-исследовательский Учебно-образовательный Классификации проектов

это лица или организации, либо активно участвующие в проекте, либо те, на чьи интересы могут повлиять результаты исполнения или завершения проекта Участники проекта (стейкхолдеры, Project Stakeholder)

Спонсор проекта Менеджер проекта Команда управления проектом Команда проекта Участники проекта Отношения между участниками проекта и проектом проект

28 Ключевые участники проекта Менеджер проекта Заказчик / пользователь Исполняющая организация Члены команды проекта Команда УП Спонсор Источники влияния Офис УП (РМО)

29 «Любую техническую проблему можно преодолеть, имея достаточно времени и денег» а следствие Лермана уточняет: «Вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег» Известный закон Лермана гласит :

30 стоимость сроки содержание сроки содержание стоимость Тройное ограничение

31 Жизненный цикл проекта Project Life Cycle

32 Жизненный цикл проекта объясняет, что Вам следует делать, чтобы выполнить работу по проекту.

Жизненный цикл проекта Жизненный цикл проекта c четырьмя базовыми фазами (PMBOK PMI) концепция разработка реализация завершение у р 60-80% о 10-15% в е н ь 9-15% у с 1-5% и л и й время

34 Каждый проект состоит из нескольких фаз, что обеспечивает лучший управленческий контроль и связи. Фаза состоит из одной или более целей.

Отношения между жизненными циклами проекта и продукта

36 Фазовые выходы phase exits Этапные выходы stage gates Точки отстрела kill points Межфазовые шлюзы phase gates Проверки ( анализ ) в конце фазы :

37 Жизненный цикл проекта Project Life Cycle Жизненный цикл продукта Product Life Cycle

Стадии жизненного цикла Жизненный цикл типичного строительного проекта СТАДИЯ 1 ВЫПОЛНИМОСТЬ СТАДИЯ 2 ПЛАНИРОВАНИЕ И РАЗРАБОТКА СТАДИЯ 3 СТРОИТЕЛЬСТВО СТАДИЯ 4 ВВОД В ЭКСПЛУАТАЦИЮ И НАЧАЛО РАБОТЫ Процент завершения 100 % СТАДИЯ 1 Принятие решения о начале проекта СТАДИЯ 2 Заключение основных контрактов СТАДИЯ 3 Установка в основном завершена СТАДИЯ 4 Полноценное функционирование Время -Формулирование проекта; -Анализ выполнимости; -Разработка стратегии и ее утверждение -Базовый план; -Затраты и расписание; -Условия и сроки контракта; -Детальное планирование -Производство; -Поставки; -Строительные работы; -Монтаж; -Испытания -Окончательные испытания; -Обслуживание

39 это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к операциям проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту Управление проектами

40 Влияние организационной структуры на проект Функциональная структура Проектная структура Матричная структура: -слабая -сбалансированная -сильная

41 структура организации характеристики проекта функциональная матричная проектная Слабая матричная Сбаланси- рованная матричная Сильная матричная Полномочия менеджера проекта Незначительны или нет Ограничены Низкий или средний уровень Средний или высокий уровень Высокий уровень или практически полный контроль Наличие ресурсов Незначительно или нет Ограничено Низкий или средний уровень Средний или высокий уровень Высокий уровень или практически полный контроль Кто контролирует бюджет проекта Функциональный руководитель Смешанный Менеджер проекта Роль менеджера проекта Частичная занятость на проекте Полная занятость на проекте Администра- тивный персонал проекта Частичная занятость на проекте Полная занятость на проекте

Проектная структура организации

Слабая матричная организация

Сбалансированная матричная организация

Сильная матричная организация

Области знаний по управлению проектами

47 рисками содержанием интеграцией поставками сроками качеством чел. ресурсами коммуникациями стоимостью проекта

48 Управление проектами 4.1 Разработка устава проекта 4.2 Разработка предварительного описания содержания проекта 4.3 Разработка плана управления проектом 4.4 Руководство и управление исполнением проекта 4.5 Мониторинг и управление Работами проекта 4.6 Общее управление изменениями 4.7 Закрытие проекта 4. Управление интеграцией проекта 5.1 Планирование содержания 5.2 Определение содержания 5.3 Создание ИСР 5.4 Подтверждение содержания 5.5 Управление содержанием 6.1 Определение состава операций 6.2 Определение взаимосвязей операций 6.3 Оценка ресурсов операций 6.4 Оценка длительности операций 6.5 Разработка расписания 6.6 Управление расписанием 5. Управление содержанием проекта 6. Управление сроками проекта 7. Управление стоимостью проекта 7.1 Стоимостная оценка 7.2 Разработка бюджета расходов 7.3 Управление стоимостью 10. Управление коммуникациями проекта 10.1 Планирование коммуникаций 10.2 Распространение информации 10.3 Отчетность по исполнению 10.4 Управление участниками проекта 8. Управление качеством проекта 8.1 Планирование качества 8.2 Процесс обеспечения качества 8.3 Процесс контроля качества 9. Управление человеческими ресурсами проекта 9.1 Планирование человеческих ресурсов 9.2 Набор команды проекта 9.3 Развитие команды проекта 9.4 Управление командой проекта 11. Управление рисками проекта 11.1 Планирование управления 11.2 Идентификация рисков 11.3 Качественный анализ 11.4 Количественный анализ 11.5 Планирование реагирования 11.6 Мониторинг и управление 12. Управление поставками проекта 12.1Планирование покупок, приобретений 12.2 Планирование контрактов 12.3 Запрос информации у продавцов 12.4 Выбор продавцов 12.5 Администрирование контрактов 12.6 Закрытие контрактов

Проекты состоят из процессов

50 Процесс Это ряд взаимосвязанных действий и операций, выполняемых для достижения заранее определенных продуктов, результатов и услуг

51 Процессы Входы Выходы Использование специальных знаний, навыков, инструментов и методов

52 Пять групп процессов Группа процессов инициации – определяет и авторизует проект или фазу проекта. Группа процессов планирования – определяет и уточняет цели и планирует действия, необходимые для достижения целей и содержания, ради которых был предпринят проект. Группа процессов исполнения – объединяет человеческие и другие ресурсы для выполнения плана управления проектом данного проекта.

53 Группа процессов мониторинга и управления - регулярно оценивает прогресс проекта и осуществляет мониторинг, чтобы обнаружить отклонения от плана управления проектом, и, в случае необходимости, провести корректирующие действия для достижения целей проекта. Группа завершающих процессов – формализует приемку продукта, услуги или результата и подводит проект или фазу проекта к правильному завершению.

54 Цикл P-D-C-A ( У. Э. ( предложенный У. А. Шьюартом и доработанный У. Э. Демингом ) PLAN – DO – CHECK - ACT планированиеисполнение воздействие проверка

55 ИНИЦИАЦИЯПЛАНИРОВАНИЕ ИСПОЛНЕНИЕ МОНИТОРИНГ И КОНТРОЛЬ ЗАВЕРШЕНИЕ

56 Основные документы проекта Устав проекта Является официальной авторизацией проекта. Описание содержания проекта Содержит описание работы, которую предстоит выполнить, и результаты поставки, которые надо произвести. План управления проектом Содержит описание того, как работа будет выполняться.

57 44 процесса управления проектом 9 областей знания управления проектом 5 групп процессов управления проектом

59 Группа процессов инициации Initiation Process Group 2 процесса

Группа процессов инициирования Границы проекта

61 Группа процессов планирования Группа процессов исполнения Группа процессов мониторинга и управления Разработка устава проекта Разработка предварительного описания содержания проекта Группа процессов инициации

62 Разработка Устава проекта (Develop Project Charter).

63 Разработка Устава проекта разработка Устава проекта, формально авторизующего проект или фазу проекта

64 Устав проекта должен содержать : Требования, удовлетворяющие потребности, пожелания и ожидания заказчика, спонсора и других участников проекта Деловую (производственную) необходимость, самое общее описание проекта или требования к продукту, который является предметом проекта Цель проекта Информацию о назначенном менеджере проекта и уровне его полномочий Расписание контрольных событий

65 Отношения между участниками проекта Функциональные организации и их участие Допущения относительно организации и окружения, а также внешние допущения Ограничения относительно организации и окружения, а также внешние ограничения Реальная бизнес-ситуация, служащая обоснованием проекта Бюджет проекта Устав проекта должен содержать : (продолжение)

73 Разработка предварительного описания содержания проекта (Develop Project Scope Statement, Preliminary).

74 Разработка предварительного описания содержания проекта включает в себя самое общее описание содержания

75 Предварительное описание содержания проекта включает в себя: Цели проекта и продукта Требования к продукту или услуге, и их характеристики Критерии приемки продукта Границы проекта Требования и результаты поставки проекта Ограничения проекта Допущения проекта Первоначальная организация проекта Первоначально сформулированные риски Контрольные события расписания Первоначальная иерархическая структура работ (ИСР) Бюджет расходов с указанием порядка величин Требования к управлению конфигурацией проекта Требования к одобрению

76 Группа процессов планирования Planning Process Group 21 процесс

77 21 процесс планирования, к которым команда должна обратиться, чтобы решить, нужно ли их выполнять, и если «да», то кем

78 Определение состава операций Разработка расписания Оценка длительности операций Планирование контрактов Стоимостная оценка Разработка бюджета расходов Планирование человеческих ресурсов Планирование качества Планирование коммуникаций Планирование покупок и приобретений Создание ИСР Количественный анализ рисков Качественный анализ рисков Идентификация рисков Планирование управления рисками Планирование реагирования на риски Планирование содержания Определение содержания Группа процессов инициации Группа процессов выполнения Группа процессов мониторин га и управления Оценка ресурсов операций Определение взаимосвязей операций Группа завершающих процессов Группа процессов планирования Разработка плана управления проектом

79 Разработка плана управления проектом (Develop Project Management Plan).

80 Разработка плана управления проектом документирование операций, необходимых для определения, подготовки, интеграции всех вспомогательных планов в план управления проектом и их координация.

81 План управления проектом определяет, как должен выполняться, контролироваться и закрываться проект

82 План Управления проектом План управления содержанием План управления стоимостью План управления расписанием План управления качеством План управления Обеспечением проекта персоналом План управления коммуникациями План управления рисками План управления поставками элемент

83 Элементы включают в себя : Перечень контрольных событий Календарь ресурсов Базовый план расписания Базовый план по стоимости Базовый план по качеству Реестр рисков

84 Планирование содержания (Scope Planning).

85 Планирование содержания Создание плана управления содержанием проекта, в котором документируется: Процесс формулирования, верификации и контроля содержания проекта Процесс создания и формулирования иерархической структуры работ (ИСР)

86 Содержание продукта - свойства и функции, которые характеризуют продукт, услугу или результат. Содержание проекта - работы, которые необходимо выполнить, чтобы получить продукт, услугу или результат с указанными характеристиками и функциями.

План управления содержанием Как команда управления проектом будет определять документировать проверять обрабатывать контролировать содержание проекта.

Определение содержания (Scope Definition).

89 Определение содержания Разработка подробного описания содержания проекта в качестве основы для принятия будущих решений по проекту

90 Описание содержания проекта (Project Scope Statement) Цели проекта Определение содержания продукта Требования к проекту Границы проекта Результаты поставки проекта Критерии приемки продукта Ограничения проекта

91 Допущения проекта Первоначальная организация проекта Изначально сформулированные риски Контрольные события расписания Ограничение финансирования Бюджет Требования к управлению конфигурацией проекта Спецификации проекта Требования к одобрению Описание содержания проекта (Project Scope Statement)

92 Создание иерархической структуры работ (ИСР) Work Breakdown Structure (WBS).

93 Создание ИСР Разделение крупных результатов поставки проекта и проектных работ на более мелкие, более управляемые элементы

94 Пример иерархической структуры работ с несколькими ответвлениями, разбитыми до уровня пакетов работ проект Фаза 2 Подпроект 4 Результат поставки 3 Фаза 1Подпроект n Результат поставки 2.1 Результат поставки 2.2 Результат поставки 2.3 Результат поставки Результат поставки Подпроект Подпроект Пакет работ Пакет работ Пакет работ Пакет работ Пакет работ Результат поставки 4.1 Результат поставки 4. m Результат поставки Результат поставки Результат поставки 4.1. x Пакет работ 3.1 Пакет работ 3.2 Пакет работ 3.3 Пакет работ 3.4 Пакет работ Пакет работ Пакет работ

95 Пример ИСР по разработке программного продукта

96 Результат поставки (Deliverable) Любой уникальный и проверяемый продукт, результат или способность оказывать услугу, которые необходимо произвести для завершения процесса, фазы или проекта

97 Пакет работ (Work Package) Результат поставки или элемент работ проекта, расположенный на самом на низком уровне каждого ответвления иерархической структуры работ. Пакет работ включает плановые операции и контрольные события расписания, необходимые для достижения результата поставки пакета работ или выполнения элемента работ проекта.

98 Код счетов (Code of Accounts) Любая числовая система кодирования, используемая для идентификации элементов иерархической структуры работ

99 Правила декомпозиции Разделение результатов поставки проекта на более мелкие и более управляемые элементы Декомпозиция выполняется до тех пор, пока работа и результаты поставки не определяются на уровне пакетов работ Уровень пакетов работ является низшим и представляет собой точку, в которой стоимость и график работ могут быть оценены с достаточной степенью достоверности

100 Порядок операций декомпозиции Определение результатов поставки и работ для их достижения. Структурирование и организация ИСР. Разделение верхних уровней ИСР на детализированные элементы нижних уровней. Разделение и присвоение идентификационных кодов элементам ИСР. Проверка необходимости и достаточности степени декомпозиции работ.

101 Словарь ИСР (Work Breakdown Structure Dictionary) Документ, описывающий каждый элемент в иерархической структуре работ. Для каждого элемента ИСР в словаре имеется краткое описание содержания, указаны результаты поставки, список имеющих к нему отношение операций и список контрольных событий.

102 Словарь ИСР Могут указываться: ответственная организация даты начала и завершения работ требуемые ресурсы оценка стоимости порядковый номер информация о контракте требования к качеству технические справочные материалы, способствующие выполнению работ.

103 Базовый план по содержанию (Scope Baseline) Описание содержания проекта ИСР Словарь ИСР

Создание ИСР и определение операций Контрольные вехи проекта; Сердце управления проектом

Как съесть слона?

WBS Помогает обеспечить… Сметы затрат Расчеты расписаний Управление рисками План комплектации персонала Последовате льность работ Проектную организацию Модель ценообразования WBS Содержание работ

WBS – сердце управления проектом На WBS базируется: Матрица ролей и ответственности Сетевой график Оценка стоимости Организационная структура Анализ рисков

ИСР Прежде всего – инструмент управления!!!! Не обязательно существует в графической форме Основная задача – определить все работы проекта с вовлечением как можно большего количества заинтересованных участников

Декомпозиция проекта Иерархическая структура работ ( WBS ) ШАГ 1: Идентифицируйте конечный продукт проекта - что должно быть поставлено клиенту в соответствии с раннее выработанными ключевыми заинтересованными лицами КРИТЕРИЯМИ УСПЕХА. Для того чтобы обеспечить соответствии между ИСР и содержанием проекта – проанализируйте высокоуровневую документацию по содержанию проекта (описание работ, требования к системе ) ШАГ 2: Разбейте продукт на главные субпродукты. ШАГ 3: Разбейте главные субпродукты до того уровня, на котором вы намерены установить контроль за исполнением и проводить интеграцию.

Декомпозиция проекта Иерархическая структура работ ( WBS ) ШАГ 4: Проведите обзор и уточнение ИСР до тех пор пока не получите одобрение и утверждение всех заинтересованных лиц,то есть, когда они будут уверены, что на основании данной ИСР проект осуществим и в ходе выполнения проекта желаемые результаты будут достигнуты.

В процессе разработки ИСР необходимо учесть следующее Каждый элемент ИСР представляет собой один ощутимый и измеряемый субпродукт. Каждый элемент ИСР должен является результатом подчиненных ему элементов. Каждый подчиненный элемент должен принадлежать только одному высшему элементу. Субпродукты должны быть уникальны и отличны друг от друга Выделяя субпродукты нужно заботиться, чтобы они не были слишком крупные или малые, а точно соответствовали управленческому контролю. то есть, вашему пониманию и видению, как вы собираетесь добиться результатов

продолжение Совершенно все субпродукты должны быть включены в ИСР, то чего нет в ИСР нет и в проекте. Все важные моменты отчетности - встречи по обзору проекта, месячные и иные отчеты руководству должны быть включены в ИСР. Необходимо организовать интерфейсы с экспертами в технических областях проекта и удостовериться в том что все их ценные идеи отражены в ИСР. Все работы в ИСР должны быть оценены на длительность, обеспечены ресурсами, вставлены в расписание, бюджетированы и снабжены механизмами отчетности по выполнению.

WBS рекомендации Главный принцип построения - управляемость элемента (единая точка ответственности, делегирование ответственности вниз) Все элементы более нижнего уровня должны быть необходимыми и достаточными для выполнения верхнего уровня элементов и получения результатов Формулируйте существительными для результатов, глаголами для работ Каждому контрактному (поставляемому Заказчику) результату(услуге) и каждому результату от поставщиков - в СДР отдельный элемент Декомпозируйте так глубоко, как можете в настоящий момент; пересматривайте детали следующей фазы в конце каждой предыдущей Не разбивать один элемент более чем на 20 (лучше до 15). Проекты средней сложности - не более 7-ми (5-ти) уровней За одно совещание определяют не более 2 х-3 х уровней

Рекомендации Не пытайтесь увидеть последовательность (пока!) Не фиксируйтесь на поиске «идеальных» слов; сначала разработайте структуру, потом ее редактируйте Не позволяйте позднейшим шагам планирования, таким, как подбор и назначение персонала, отвлекать вас от данной задачи.

Иерархическая структура работ (ИСР) (Work Breakdown Structure, WBS) Ориентированная на результат иерархическая декомпозиция работ, выполняемых командой проекта для достижения целей проекта и необходимых результатов. С ее помощью структурируется и определяется все содержание проекта. Каждый следующий уровень иерархии отражает более детальное определение компонентов проекта. ИСР дробится на пакеты работ. Ориентация на результат включает внутренние и внешние результаты.

Виды WBS

ИСР Организация может в рамках корпоративного стандарта УП предложить несколько типовых WBS: –по компонентам системы, –по этапам или фазам, –по организационной структуре (обычно соответствующей группам навыков) и т.д. …Другая возможность – универсальный стандарт WBS, в котором будут поддерживаться взгляды различных заинтересованных лиц (спонсора, защитника (куратора), менеджера проекта и т.д.)

… Программный продукт версия… Проектный менеджмент Программный продукт Документация План проекта Собрания Модуль 1 Модуль 2 Файл справки Комментарии к кодам …… … WBS по продуктам

WBS по фазам … … … Программный продукт версия… Описание требований Дизайн Софт Обучение Софт Обучение Проектный менеджмент План проекта Собрания …

Sample Intranet WBS Organized by Product

Смешанный подход

Подробный план – пример ИСР

Больше примеров? Больше концентрации, больше вопросов

ИСР - пример Первый уровень – типы работ: –Строительство –Проектирование Второй уровень: –Объекты строительства – дома, этажи Третий уровень: –Виды работ

129 Определение состава операций (Activity Definition)

130 Определение состава операций Определение конкретных плановых операций, которые необходимо выполнить для получения различных результатов поставки

131 Список операций исчерпывающий перечень, включающий в себя все плановые операции проекта, предусмотренные для данного проекта

132 Параметры операций несколько параметров, связанных с каждой плановой операцией, которая может быть внесена в список операций

133 Параметры операции включают : коды операции предшествующую операцию последующую операцию логические взаимосвязи опережения и задержки требования к ресурсам требуемые даты ограничения и допущения

134 Список контрольных событий (Milestone) определяет все контрольные события расписания, указывая при этом, является ли событие обязательным (необходимым согласно контракту) или необязательным (основывающимся на требованиях проекта или исторической информации)

135 Определение взаимосвязей операций (Activity Sequencing).

136 Определение взаимосвязей операций выявление и документирование зависимостей между плановыми операциями

137 Метод « операции в узлах » (Activity-on-Node)

138 старт/старт финиш/финиш старт/финиш финиш/старт АВDА СDFE

139 Метод стрелочных диаграмм (Arrow Diagramming Method, ADM) это метод построения сетевых диаграмм расписания проекта, в котором операции представляются в виде дуг, которые соединяются в узлах, показывающих их зависимости

140 Метод « операции на дугах » (Activity-on-Arrow)

141 Определение зависимостей Обязательные зависимости Произвольные (дискреционные) зависимости Внешние зависимости

142 Опережение (Lead) позволяет ускорить последующую операцию

143 Задержка ( время ожидания ) (Lag) управляет приостановкой последующей операции Например, чтобы обеспечить десятидневный срок затвердевания бетона, можно использовать десятидневную задержку во взаимосвязи "финиш-старт", что означает невозможность начала последующей операции до того, как завершится предыдущая.

144 Оценка ресурсов операций (Activity Resource Estimating)

145 Оценка ресурсов операций Оценка ресурсов плановой операции призвана определить, какие ресурсы (человеческие ресурсы, оборудование или материальные средства) будут использоваться и в каком количестве, и когда каждый из ресурсов будет доступен для выполнения проектных операций

146 Наличие ресурсов Для оценки типов ресурсов используется информация о том: какие ресурсы (персонал, оборудование, материальные средства) потенциально доступны Эта информация включает в себя: рассмотрение различных географических мест происхождения ресурсов времени, когда эти ресурсы могут быть доступны

147 Анализ альтернатив принятие решений «производить или покупать» в отношении ресурсов

148 Опубликованные оценочные данные Некоторые компании регулярно публикуют: Производственные показатели. Удельную стоимость ресурсов по разным странам и регионам отдельных стран по широкому спектру: рабочих профессий материальных средств оборудования

149 Оценка « снизу вверх » Когда плановую операцию нельзя оценить с достаточной степенью уверенности, то работы в пределах плановой операции разбиваются на более мелкие элементы. Ресурсные потребности каждого более низкого, более детализированного элемента работ оцениваются. И эти оценки затем объединяются в общее количество по каждому ресурсу плановой операции.

150 Иерархическая структура ресурсов (Resource Breakdown Structure, RBS) Разбивается по категориям и типу ресурсов. Используется при выравнивании ресурсов в расписании. Используется для разработки расписаний с ограниченными ресурсами. Используется для определения и анализа назначения исполнителей в проекте.

151 Календарь ресурсов проекта (Resource Calendar) Определяет количество каждого доступного ресурса по каждому периоду доступности. Календарь рабочих и нерабочих дней, определяющий, в какие даты каждый ресурс может или не может быть использован.

152 Оценка длительности операций (Activity Duration Estimating)

153 Оценка длительности операций оценка количества рабочих периодов, необходимых для выполнения отдельных операций

154 Оценка длительности по аналогам (Analogous Estimating) подразумевает использование фактической длительности аналогичной предыдущей плановой операции в качестве основы для оценки длительности будущей плановой операции

155 Параметрическая оценка (Parametric Estimating) оценочную величину длительности операций можно вычислить путем умножения количества работы на производительность труда

156 Для определения длительности операций по рабочим периодам общее количество ресурсов х на количество рабочего времени или производительность за рабочий период : на количество привлеченных ресурсов.

157 Оценка по трем точкам : М -наиболее вероятная О – оптимистичная Р - пессимистичная

158 Формула PERT P + 4M + O 6 P – O 6 Стандартное отклонение PERT (Program Evaluation and Review Technique)

159 Разработка расписания (Schedule Development).

160 Разработка расписания – составление расписания проекта с учетом последовательностей операций, их длительности, требований к ресурсам, ограничений по срокам и определение плановых дат начала и завершения операций проекта

161 Анализ сети расписания Формулы расчета резерва:Раннее начало (ES)Позднее начало (LS)Раннее окончание (EF)Позднее окончание (LF) LF – EF LS – ES Раннее начало (ES) Позднее начало (LS) Раннее окончание (EF) Позднее окончание (LF)

162 самый длинный путь в сети Критический путь (Critical Path)

163 Операция 1Операция 2Операция 4 Операция 5 Операция

164 Операция 1Операция 2Операция 4 Операция 5 Операция

165 Операция 1Операция 2Операция 4 Операция 5 Операция ESEF LF LS

166 Операция 1 Операция 2Операция 4 Операция 5 Операция Операция 6 11

167 Расписание проекта может быть представлено в виде : Сетевых диаграмм расписания проекта Столбиковых горизонтальных диаграмм Диаграммы контрольных событий

168 График Ганта Работа A Работа B Работа C Работа D июньиюльавгустсентябрьоктябрьсентябрь

Пример диаграммы Ганта п/п Объект планирования Календарный период 1 квартал 2008 г. II квартал 2008 г. III квартал 2008 г. IV квартал 2008 г. 1I уровень товара 2II уровень товара 3III уровень товара 4IV уровень товара

170 Стоимостная оценка (Cost Estimating).

171 Стоимостная оценка определение примерной стоимости ресурсов, необходимых для выполнения операций проекта

172 Оценка по аналогам («сверху вниз»)

173 Оценка «снизу вверх»

174 Параметрическая оценка метод, при котором для стоимостной оценки ресурсов плановой операции используется статистическая зависимость между историческими данными и другими переменными

175 Например: для того, чтобы получить оценку стоимости, нужно запланированный объем работ х на стоимость одной единицы в прошлом.

176 Анализ резервов (Reserve Analysis) Резерв на непредвиденные обстоятельства – это оценка стоимости, используемая по усмотрению менеджера проекта в случае возникновения ожидаемых, но не определенных событий эти события называются "известное неизвестное" и являются частью содержания проекта и базовых планов по стоимости

177 Вспомогательные данные по оценке стоимости операции : Описание содержания работ проекта для плановой операции. Основания для оценки (т.е. того, как оценка получена). Сведения обо всех сделанных допущениях. Сведения обо всех ограничениях. Указание диапазона возможных значений (например, значение "$10000 (-10% +15%)" означает, что расчетная стоимость элемента находится в диапазоне от $9000 до $11500).

178 План управления стоимостью Степень точности Единицы измерения Контрольные пороги Правила расчета освоенного объема Форматы отчетности

179 Разработка бюджета расходов (Cost Budgeting).

180 суммирование оценок стоимости отдельных операций или пакетов работ и формирование базового плана по стоимости Разработка бюджета расходов

181 это распределенный по времени бюджет Базовый план по стоимости (Cost Baseline)

182 Бюджет проекта ( Базовый план по стоимости ) Наименование операций Итого Код операций январь февраль март май июнь август сентябрь октябрь ноябрь декабрь итого апрель июль

183 Планирование качества (Quality Planning).

184 Качество – удовлетворение требований потребителя не только для соответствия его ожиданиям, но и для предвидения направления их будущих изменений (Эдвардс Деминг) Качество – соответствие требованиям (Филипп Кросби) Качество – это деятельность по разработке, проектированию, производству и обслуживанию продукции, являющаяся наиболее экономичной и полезной и точно соответствующая требованиям клиента (Каору Ишикава)

185 Планирование качества определение того, какие из стандартов качества относятся к данному проекту и как их удовлетворить

186 Анализ прибыли и затрат Основная выгода от выполнения требований к качеству заключается в уменьшении числа доработок, что означает большую производительность, меньшие затраты, и повышение удовлетворения участников проекта

187 Стоимость качества (Cost of Quality, COQ) Затраты на профилактику и затраты на оценку (затраты на соответствие) включают: стоимость планирования качества контроль качества обеспечение качества для соответствия требованиям (т.е. обучение, системы контроля качества и т.д.)

188 Стоимость качества Издержки вследствие отказа (затраты на несоответствие) включают: стоимость доработки несоответствующих продуктов, элементов или процессов стоимость гарантийных работ и безвозвратных потерь снижение репутации

189 Бенчмаркинг ( от англ. Benchmark - отметка на фиксированном объекте ) Искусство обнаружения того, что другие делают лучше и изучение, усвоение и применение их методов работы Сопоставление действующего или планируемого проекта с другими проектами с целью выработать идеи для усовершенствования и критерии оценки исполнения.

190 Планирование экспериментов статистический метод, помогающий определить факторы, способные оказывать влияние на определенные переменные величины продукта или процесса в ходе разработки или производства

191 План управления качеством Организационно-технический план мероприятий по обеспечению качества проекта, который должен описывать конкретные мероприятия по реализации политики в области качества с указанием сроков выполнения, ответственных за выполнение, критериев оценки, бюджета.

192 Результаты оценки качества параметры оценки, используемые в управлении качеством и способы измерения этих параметров

193 Контрольный список (Checklist) Структурированный документ, обычно относящийся к определенным элементам, который используется для подтверждения выполнения всех намеченных операций

194 Планирование человеческих ресурсов (Human Resource Planning).

195 Планирование человеческих ресурсов Определение и документальное оформление ролей, ответственности и подотчетности, а также создание плана управления обеспечением проекта персоналом

196 Распределение ролей и ответственности Роль (несет ответственность за…) Полномочия (право на …) Ответственность (выполнение) Квалификация (навыки)

197 Организационные диаграммы (Organization Chart)

198 Матрица ответственности ( МО ) в формате RACI

199 R A С I Responsible ответственный Accountable подотчетный (уполномоченный) Consult консультирует Inform информация для наблюдателей

200 План управления обеспечением проекта персоналом Набор персонала Расписание (гистограмма ресурсов) Критерии освобождения ресурсов Обучение персонала Поощрение и премирование Безопасность

201 Пример гистограммы ресурсов

202 Планирование коммуникаций (Communications Planning).

203 Планирование коммуникаций Определение потребностей участников проекта в коммуникации и информации

204 Искусство коммуникации включает Модели отправитель-получатель – цепочки обратной связи и препятствия при коммуникации. Выбор способа связи – решение, как именно будет осуществляться коммуникация: письменно устно в виде неофициальной записки в виде официального отчета лично по электронной почте

205 Искусство коммуникации включает Стиль письма: действительный или страдательный залог структура предложения лексика. Способ представления: стиль оформления текста применение визуальных средств. Методы ведения собрания: подготовка повестки урегулирование конфликтов.

206 Общее количество коммуникационных каналов n – количество участников проекта

207 План управления коммуникациями содержит : Требования к коммуникациям со стороны участников проекта. Сведения о передаваемой информации, включая формат, содержание и уровень детализации. Имя сотрудника, ответственного за передачу информации. Имя сотрудника или группы – получателей данной информации. Методы или технологии, используемые для передачи информации (служебная записка, электронная почта, пресс-релизы и т.д.)

208 План управления коммуникациями содержит : Частота коммуникации (например, еженедельно). Схема передачи по инстанциям, определяющая сроки и порядок передачи на вышестоящие уровни (цепочка) проблем, которые не могут быть решены персоналом на низшем уровне. Метод обновления и уточнения плана управления коммуникациями по мере продвижения и развития проекта. Глоссарий общепринятой терминологии.

209 Разделы плана управления коммуникациями Предмет коммуникации Цель Частота Даты начала / завершения Формат / средство связи Ответственное лицо

210 Планирование управления рисками (Risk Management Planning).

211 Р И С КР И С К неопределенное событие или условие, наступление которого отрицательно или положительно сказывается на целях проекта

212 Планирование управления рисками Выбор подхода, планирование и выполнение операций по управлению рисками проекта

213 План управления рисками включает в себя следующее : Методология Распределение ролей и ответственности Разработка бюджета Сроки Категории рисков Определение вероятности возникновения рисков и их последствий

214 План управления рисками включает в себя следующее : Матрица вероятности и последствий Уточненная толерантность к рискам участников проекта Формы отчетности Отслеживание

215 Пример иерархической структуры рисков

216 Матрица вероятности и последствий

217 Идентификация рисков (Risk Identification).

218 Идентификация рисков Определение того, какие риски могут повлиять на проект, и документальное оформление их характеристик

219 Методы сбора информации Мозговой штурм Метод Дельфи Опросы Идентификация основной причины Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (анализ SWOT- S trengths, W eaknesses, O pportunities, T hreats )

220 Методы отображения с помощью диаграмм Диаграммы причинно-следственных связей Системная диаграмма или диаграмма зависимостей процесса Диаграммы влияния

221 Реестр рисков (Risk Register) Список идентифицированных рисков Список потенциальных действий по реагированию Основные причины возникновения риска Уточнение категорий рисков

222 Качественный анализ рисков (Qualitative Risk Analysis).

223 Качественный анализ рисков Расположение рисков по степени их приоритета для дальнейшего анализа или обработки путем оценки и суммирования вероятности их возникновения и воздействия на проект

224 Матрица вероятности и последствий

225 Матрица степени угрозы риска Влияние на проект Вероятность события Низкая менее 20% Средняя от 20% до 60% Высокая более 60% Слабое Возможно появление вопросов или проблем в проекте, но вряд ли это приведет к нарушению календарного графика, бюджета или ухудшению качества продукта Низкая Средняя Среднее Возможно нарушение графика, увеличение стоимости или ухудшение качества продукта Низкая Высокая Сильное Возможно значительное нарушение графика, увеличение стоимости или ухудшение качества продукта Средняя ВысокаяКритическая

226 Матрица степени угрозы риска Влияние на проект Вероятность события Низкая менее 20% Средняя от 20% до 60% Высокая более 60% Слабое Среднее Сильное

227 Реестр рисков ( обновления ) Относительное ранжирование или список приоритетов рисков проекта. Риски, сгруппированные по категориям. Список рисков, требующих немедленного реагирования. Список рисков для дополнительного анализа и реагирования. Список рисков с низким приоритетом, нуждающихся в наблюдении. Тенденции качественного анализа рисков.

228 Количественный анализ рисков (Quantitative Risk Analysis).

229 Количественный анализ рисков Процесс численного анализа влияния определенных рисков на цели всего проекта

Вероятностные показатели рисков

231 Методы сбора и предоставления данных Опросы Распределение вероятностей Экспертная оценка

Экспертный анализ рисков

233 Методы количественного анализа и моделирования Анализ чувствительности (Quantitative Risk Analysis) помогает определить, какие риски обладают наибольшим потенциальным влиянием на проект. Анализ ожидаемой денежной стоимости (Expected Monetary Value (EMV) Analysis) – статистическое понятие, при помощи которого рассчитывается средний результат для случаев, когда будущее включает в себя сценарии, которые нельзя с уверенностью предсказать (т.е. анализ в условиях неопределенности).

234 Дерево решений – это диаграмма, описывающая процесс принятия решения путем рассмотрения альтернатив и последствий выбора той или иной имеющейся альтернативы Методы количественного анализа и моделирования

235 С образцом 1. 35% х $ = $ $ = $ = $ Без образца 1. 70% х $ = $ = $ 0 С опытным образцом: Неисправность: вероятность 35%, $ последствия $ Переход: без последствий Неисправность: вероятность 70%, последствия $ Без опытного образца: $ 0 Ответ: Переход: без последствий

236 Моделирование и имитация – при моделировании проекта используется модель для определения последствий от воздействия подробно описанных неопределенностей на результаты проекта в целом. Моделирование обычно проводится с помощью метода Монте-Карло. Методы количественного анализа и моделирования

237 Метод Монте - Карло - это метод, многократно рассчитывающий стоимости проекта с использованием входных величин, произвольно взятых из возможных значений стоимости или длительности, с целью получения распределения вероятностей значения общей стоимости проекта или дат завершения проекта

238 Вероятностный анализ проекта. Вероятность достижения целей по стоимости и времени. Список приоритетных оцененных рисков. Тенденции количественного анализа рисков. Реестр рисков ( обновления )

239 Планирование реагирования на риски (Risk Response Planning).

240 Разработка возможных вариантов и действия, способствующих повышению благоприятных возможностей и снижению угроз для достижения целей проекта Планирование реагирования на риски

241 Стратегии реагирования на негативные риски ( угрозы ) Уклонение (Avoidance) Передача (Transference) Снижение (Mitigation) Принятие (Acceptance)

242 Стратегии реагирования на позитивные риски ( благоприятные возможности ) Использование (Exploit) Совместное использование (Share) Усиление (Enhance) Принятие (Acceptance)

243 Реестр рисков ( обновления ) Идентифицированные риски, их описание, причины и влияние на цели проекта Ответственные лица Выходы качественного и количественного анализа рисков Согласованные стратегии реагирования на риски Действия, необходимые для применения выбранной стратегии Признаки возникновения риска Бюджет и плановые операции, необходимые для выполнения выбранных способов реагирования на риски

244 Реестр рисков ( обновления ) Временной и бюджетный резервы на непредвиденные обстоятельства. Планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств. Резервные планы. Остаточные риски, оставшиеся после планового реагирования на риски. Вторичные риски, возникающие в результате применения реагирования на риски. Резервы на непредвиденные обстоятельства, рассчитанные на основе данных количественного анализа проекта и порогов рисков организации.

245 Планирование покупок и приобретений (Plan Purchases and Acquisitions).

246 Планирование покупок и приобретений Определение того, что необходимо купить или приобрести, а также когда и на каких условиях

247 Типы контрактов Контракты с фиксированной ценой Контракты с возмещением затрат Контракт с возмещением затрат плюс вознаграждение (Cost-Plus-Fee, CPF). Контракт с возмещением затрат плюс процент от затрат (Cost-Plus-Percentage of Cost, CPPC). Контракт с возмещением затрат плюс фиксированное вознаграждение (Cost-Plus-Fixed-Fee, CPFF). Контракт с возмещением затрат плюс вознаграждение за результаты (Cost-Plus-Incentive-Fee, CPIF). Контракты типа "Время и материалы (Time and Material, T&M) – с ценой за единицу

248 План управления поставками включает Используемые типы контрактов Кто будет готовить независимые оценки, и нужны ли они в качестве критериев оценок Операции, которые команда управления проектом может выполнить самостоятельно, если в составе исполняющей организации имеется отдел поставок, контрактов или закупок

249 План управления поставками включает Стандартизованные контрактные документы, если они необходимы. Управление несколькими поставщиками. Координирование поставок с другими аспектами проекта (например, с отчетностью по соблюдению расписания и по исполнению проекта). Ограничения и допущения, способные оказать воздействие на планирование покупок и приобретений. Отслеживание времени опережения, необходимого для закупки или получения предметов от продавцов, и координация графика поставок с разработкой расписания проекта.

250 План управления поставками включает Отслеживание решений «производит или покупать» и согласование их с процессами оценки ресурсов операций и разработки расписания. Установление для каждого контракта контрольных сроков сдачи результатов поставки и координация с процессами разработки расписания и контроля. Определение необходимости гарантий выполнения контракта или заключения договоров страхования для снижения некоторых форм рисков проекта. Предоставление продавцам инструкций для разработки и выполнения иерархической структуры работ по контракту.

251 План управления поставками включает Определение формы и формата для содержания работ контракта. Осуществление выбора продавцов, если необходимо. Определение метрик поставок, используемых для управления контрактами и оценки продавцов.

252 Планирование контрактов (Plan Contracting).

253 Планирование контрактов Предоставление в документальном виде требований к продуктам, услугам и результатам, которые необходимо приобрести, а также определение потенциальных продавцов

254 Критерии оценки для ранжирования предложений Общая стоимость или стоимость жизненного цикла Технические возможности Управленческие возможности Финансовые возможности Методический подход Производственные мощности и заинтересованность

255 Критерии оценки для ранжирования предложений Категория и величина предприятия Рекомендации и отзывы Права и интеллектуальная собственность Права собственности

256 Группа процессов исполнения Executing Process Group 7 процессов

257 Группа процессов исполнения ГРУППА ПРОЦЕССОВ ИНИЦИАЦИИ ГРУППА ПРОЦЕССОВ ПЛАНИРО- ВАНИЯ ГРУППА ЗАВЕРШАЮЩИХ ПРОЦЕССОВ ГРУППА ПРОЦЕССОВ МОНИТОРИНГА И УПРАВЛЕНИЯ Руководство и управление исполнением проекта Набор Команды проекта Процесс обеспечения качества Выбор продавцов Распростра - нение информации Запрос информации у продавцов Развитие команды проекта

258 Группа процессов исполнения включает : Координацию людей Координацию ресурсов Интеграцию и исполнение операций проекта Работу с содержанием проекта в соответствии с описанием содержания проекта Внесение одобренных изменений

259 Руководство и управление исполнением проекта (Direct and Manage Project Execution).

260 Руководство и управление исполнением проекта Выполнение работы, определенной в Плане управления проектом для выполнения требований, определенных в описании содержания проекта

261 Одобренные корректирующие действия Одобренные корректирующие действия представляют собой документированные, авторизованные указания, необходимые для приведения ожидаемой эффективности проекта в соответствие с планом управления проектом

262 Одобренные предупреждающие действия Одобренные предупреждающие действия представляют собой документированные, авторизованные указания, снижающие вероятность негативных последствий, связанных с рисками проекта

263 Одобренные запросы на изменение ( Approved Change Request) Одобренные запросы на изменение – это документированные, авторизованные изменения, изменяющие или оговаривающие содержание проекта

264 Одобренное исправление дефекта Одобренное исправление дефекта представляет собой документированный, авторизованный запрос на исправление дефекта продукта, выявленного в ходе проверки или аудита качества

265 Запрошенные изменения (Requested Change) изменения, запрашиваемые для расширения или сокращения содержания проекта, правил и процедур, стоимости или бюджета, редактирования расписания проекта

266 Информация об исполнении работ (Work Performance Information) Выполнение расписания с указанием информации о текущем состоянии Завершенные и еще не завершенные результаты поставки Начатые и уже завершенные плановые операции Степень выполнения стандартов качества Авторизованные и произведенные расходы Прогнозы до завершения начатых плановых операций Процент физически завершенных плановых операций от общего количества выполняемых Документированные накопленные знания, занесенные в базу накопленных знаний Подробная информация об использовании ресурсов

267 Процесс обеспечения качества (Perform Quality Assurance, QA).

268 Процесс обеспечения качества Принятие плановых систематических операций по качеству, обеспечивающих выполнение всех предусмотренных процессов, необходимых для того, чтобы проект соответствовал установленным требованиям

269 Информация об исполнении работ Собирается в рамках исполнения тех или иных работ по различным периодам

270 Может включать в себя следующие элементы : Выполнение расписания с указанием информации о текущем состоянии работ Завершенные и еще незавершенные результаты поставки Начатые или уже завершенные плановые операции Степень выполнения стандартов качества Прогнозы до завершения начатых плановых операций Подробная информация об использовании ресурсов

271 Аудит качества Независимая экспертная оценка, определяющая, насколько операции проекта соответствуют, и соответствую ли, установленным в рамках проекта или организации правилам, процессам и процедурам

272 Цель аудита качества - выявление неэффективных и экономически не оправданных правил, процессов и процедур, используемых в проекте

273 Анализ процесса предусматривает выполнение действий, описанных в плане улучшения процесса, и направленных на выявление нуждающихся в улучшении моментов с технической и организационной точек зрения

274 Набор команды проекта (Acquire Project Team).

275 Набор команды проекта это процесс привлечения человеческих ресурсов, необходимых для выполнения проекта

276 Виртуальные команды (Virtual Teams) это группы людей, объединенных общей целью. Каждый выполняет работу при минимальном личном контакте или при полном его отсутствии

277 Возможности виртуальных команд Формировать команды из числа сотрудников одной компании, проживающих в различных регионах Добавлять в состав команды специалистов, даже если они находятся в другом регионе Привлекать к участию в проекте сотрудников, работающих дома Формировать команды из исполнителей, работающих в разные смены или в разные часы Привлекать к участию в проекте инвалидов Браться за выполнение проектов, реализация которых в иных условиях была бы невозможно из-за высоких командировочных расходов.

278 Развитие команды проекта (Develop Project Team).

279 Развитие команды проекта Повышение квалификации членов команды проекта и укрепление взаимодействия между ними с целью повышения эффективности исполнения проекта

280 Целями развития команды являются : Повышение навыков членов команды для повышения их способности выполнять операции проекта Укрепление чувства доверия и сплоченности среди членов команды для повышения продуктивности работы команды

281 Оценка эффективности работы команды Повышение навыков членов команды что позволяет ему/ей более эффективно выполнять порученные операции Повышение квалификации, укрепление сплоченности положительно сказывается на работе всей группы Сокращение текучести кадров стабильность команды проекта

282 Теории мотивации Абрахам Маслоу Фредерик Герцберг Дуглас Мак Грегор

283 Физиологические потребности Безопасность и защищенность Стремление причастности. Социальная защищенность Стремление к престижу и уважению Стремление к самореализации Сегодня сыт, одет, крыша на головой, есть работа Желание, чтобы это было и завтра, всегда Желание участвовать в деле и быть принятым в коллективе Потребность пользоваться уважением, иметь престиж Потребность раскрыть свои потенциальные таланты и способности Первичные потребности Вторичные потребности Теория А. Маслоу ( закон иерархии потребностей человека )

284 Теория Фредерика Герцберга ( санитарно - гигиеническая ) Мотивирующие факторы: ответственность самореализация (или внутренний интерес) профессиональный рост признание профессиональные достижения возможность карьеры

На неудовлетворенность работой влияют факторы, возникающие из условий работы или окружения индивида. Эти факторы получили название факторов «гигиены». Факторы гигиены: условия труда; неадекватная затраченным усилиям заработная плата; влияние работы на личную жизнь; отношения на работе; безопасность; статус; неуверенность в стабильности работы.

286 Теории мотивации Теория Мак Грегора X Теория Мак Грегора Y х у

287 « Культурный шок » (Culture Shock)

288 Эффективная команда : Не более 10 человек Общее желание работать вместе Работать над проектом от начала до конца Работать над проектом полный рабочий день Организационная культура, поощряющая сотрудничество и доверие Подчинение непосредственно руководителю проекта Наличие специалистов во всех необходимых областях Проект представляет собой интересную задачу, которую хочется выполнить Члены команды собраны и работают в одном месте

289 Индикаторы эффективной работы Атмосфера сплоченности Неформальные коммуникации и взаимодействие Свободные информационные потоки Работа не ограничена должностными инструкциями Отсутствие жалоб и нареканий

290 Индикаторы неэффективной работы Лидер, подавляющий инициативу Враждующие подгруппы Неравное участие Чрезмерно жесткие нормы, процедуры и система коммуникаций Атмосфера страха и постоянная готовность к защите Отсутствие творческого подхода к решению проблем Стремление избежать конфликтов и не учитывать различия

291 Мотивация (motivation) Добивайтесь соответствия между вознаграждением и производительностью труда Выдавайте вознаграждение не на регулярной основе, а лишь после получения реальных результатов Используйте различные типы вознаграждений Выдавайте вознаграждения публично Используйте те типы вознаграждения, выдачу которых можно приостановить в случае ухудшения показателей работы

292 Распространение информации (Information Distribution).

293 Распространение информации Своевременное предоставление необходимой информации участникам проекта, исполнение плана управления коммуникациями и реагирование на неожиданные запросы информации

294 Формы коммуникации Письменные и устные Слушать и говорить Внутренние ( в пределах проекта) Внешние (с заказчиком, СМИ, общественность) Официальные Неофициальные Вертикальные Горизонтальные

295 Способы распространения информации Собрания по проекту Распространение печатных документов Картотеки Сетевые электронные базы данных

296 Способы распространения информации Электронное оборудование для коммуникации и проведения конференций: электронная почта факсимильная связь голосовая почта телефон видео и веб-конференции публикации в Интернете

297 Способы распространения информации Электронные инструменты для управления проектом: веб-интерфейсы программного обеспечения по управлению проектами программное обеспечение для работы виртуального офиса и виртуального собрания порталы и инструментальные средства управления совместной работой

298 Анализ накопленных знаний – определение успехов и неудач проекта; выработка рекомендаций, направленных на улучшение выполнения проектов в будущем

299 Результаты анализа накопленных знаний Обновление базы накопленных знаний Вход для системы управления знаниями Обновление, принятых в компании: правил процедур процессов

300 Результаты анализа накопленных знаний Приобретение дополнительных навыков ведения бизнеса Общее улучшение продукта или услуги Обновление плана управления рисками

301 Запрос информации у продавцов (Request Seller Responses).

302 Запрос информации у продавцов Подразумевает получение от предполагаемых поставщиков ответов в виде предложений цены и заявок на удовлетворение требований проекта

303 Конференции контрагентов ( конференции подрядчиков, конференции продавцов, предварительные тендерные конференции ) Совещания с потенциальными поставщиками, предшествующие подготовке предложений с их стороны

304 Пакет документации по поставке Подготовленный покупателем официальный запрос, разосланный всем продавцам, на основании которого продавцы подготавливают свои предложения по поставкам услуг или результатов, указанных и описанных в документации по поставкам

305 Предложения подготовленные продавцом документы, содержащие описания возможностей и намерений продавца поставить продукт, услуги или результаты, указанные в документации по поставкам

306 Выбор продавцов (Select Sellers).

307 Выбор продавцов анализ предложений, отбор потенциальных продавцов и обсуждение условий контракта с каждым продавцом

308 Система взвешивания метод количественной оценки качественных показателей для снижения субъективности при выборе поставщиков

309 Система отсева устанавливает порог минимальных требований к поставщикам по одному или нескольким критериям оценки

310 Группа процессов мониторинга и управления Monitoring and controlling Process Group 12 процессов

311 Группа процессов инициации Группа процессов планирования Группа процессов исполнения Группа завершающих процессов Мониторинг и управление работами проекта Общее управление изменения Управление содержанием Управление расписанием Управление стоимостью Процесс контроля качества Управление командой проекта Отчетность по исполнению Управление участниками проекта Мониторинг и управление рисками Подтверждение содержания Администрирование контрактов Группа процессов мониторинга и управления

312 Главное достоинство группы процессов мониторинга и управления – ход исполнения проекта регулярно контролируется и оценивается, что позволяет выявлять отклонения от плана управления проектом

313 В группу процессов мониторинга и управления входят : Мониторинг соответствия текущих операций проекта плану управления проектом и базовому плану исполнения проекта Влияние на факторы, которые нарушают общее управление, для того чтобы внедрялись только одобренные изменения Управление изменениями Рекомендации по предупреждающим действиям

314 Процесс мониторинга и управления работами проекта затрагивает следующие моменты Сравнение текущего хода исполнения проекта с планом управления проектом. Оценка хода исполнения выявления моментов требующих корректирующих предупреждающих действий, после чего такие действия предписываются как необходимые.

315 Процесс мониторинга и управления работами проекта затрагивает следующие моменты Анализ, отслеживание и мониторинг рисков проекта своевременное их выявление отчет об их статусе контроль выполнения планов реагирования на риски Ведение вплоть до завершения проекта достоверной и актуальной информационной базы касающейся продуктов проекта, и сопутствующей документации для этих продуктов.

316 Предоставление информации составления отчетов о текущем состоянии оценки прогресса и прогнозирования Предоставление прогнозов обновления текущих данных о затратах и расписании проекта Мониторинг обработки одобренных изменений по мере их появления Процесс мониторинга и управления работами проекта затрагивает следующие моменты

317 Мониторинг и управление работами проекта (Monitor and Control Project Work).

318 Прогнозы (Estimate) Оценка или предсказание условий, событий в будущем на основании доступной информации и знаний на момент прогнозирования. Прогнозы корректируются и исправляются по ходу проекта на основании информации об исполнении работ.

319 Общее управление изменениями (Integrated Change Control).

320 процесс рассмотрения всех запросов на изменения, одобрение изменений, управление изменениями для оптимизации результатов поставки и активов организационного процесса Общее управление изменениями

321 Общее управление изменениями включает : Идентификация необходимости появления изменения или факта его появления Оказание влияния на факторы, ограничивающие общее управление изменениями, так чтобы внедрялись только одобренные изменения Рассмотрение и одобрение запрошенных изменений Управление одобренными изменениями по мере их появления с помощью регулирования потока запрошенных изменений

322 Общее управление изменениями включает : Поддержание целостности базовых планов путем внесения в продукты и услуги только одобренных изменений Поддержание конфигурации и плановой документации одобренных изменений Проверка и одобрение всех рекомендованных корректирующих и предупреждающих действий Контроль и обновление содержания, стоимости, бюджета, расписания проекта и требований к качеству на основе одобренных изменений путем координирования изменений по всему проекту

323 Общее управление изменениями включает : Документирование в полном объеме корректировок, вызванных запрошенными изменениями Санкционированное исправление дефектов Контроль качества проекта на основе отчетов о качестве

324 Система управления конфигурациями включает в себя процесс подачи предложений об изменениях, системы отслеживания для проверки и одобрения предложенных изменений, в которых определяются уровни одобрения для авторизации изменений и методы ратификации одобренных изменений

325 Совет управления изменениями (Change Control Board, CCB) Система авторизации работ (Work Authorization System) «Gold plating» («Золотое покрытие»)

326 Совет управления изменениями (Change Control Board, CCB) - Формальная группа участников проекта, ответственная за изучение, оценку, одобрение, отсрочку или отклонение внесения изменений в проект, причем все решения и рекомендации совета записываются.

327 Система авторизации работ (Work Authorization System) [Инструмент] - Подсистема общей системы управления проектами. Ряд формальных процедур, в которых описывается, как будут авторизованы работы проекта для гарантии того, что работы будут выполнены указанной организацией в нужное время в правильной последовательности. В эту систему входят этапы, документы, система отслеживания и определенные уровни одобрения, необходимые для авторизации работ.

328 Подтверждение содержания (Scope Verification).

329 Подтверждение содержания Формальное принятие участниками проекта: завершенного содержания проекта результатов поставки

330 Инспекция Проверка = Проверка продукта = Аудит = Сквозной контроль.

331 Управление содержанием (Scope Control).

332 Управление содержанием Управление изменениями содержания проекта Воздействие на факторы, создающие изменения содержания проекта и контроль эффекта от этих изменений

333 Управление расписанием (Schedule Control).

334 Управление расписанием управление изменениями расписания проекта

335 Управление расписанием связано Определением текущего состояния расписания проекта Влиянием на факторы, создающие изменения в расписании Выявлением фактов изменения расписания Управлением изменениями по мере их возникновения

336 Отчетность о прогрессе проекта и текущий статус расписания включают : Фактические даты начала и завершения Оставшуюся длительность незавершенных плановых операций

337 Измерение эффективности Методы измерения эффективности выдают: отклонение по срокам индекс выполнения сроков Эти показатели используются для оценки величины любых отклонений от расписания

338 Анализ отклонений (Variance Analysis) Сравнение директивных дат расписания с фактическими или прогнозируемыми датами начала и завершения дает полезную информацию для выявления отклонений и корректирующих действий в случае задержек

339 Управление стоимостью (Cost Control).

340 Управление стоимостью Воздействие на факторы, вызывающие отклонения по стоимости Управление изменениями бюджета проекта

341 Управление стоимостью включает : Воздействие на факторы, вызывающие изменения базового плана по стоимости Проверка того, что запрошенные изменения получили одобрение Управление фактическими изменениями по мере их возникновения

342 Управление стоимостью включает : Обеспечение того, что потенциальное превышение стоимости не приведет к увеличению расходов сверх авторизованных пределов финансирования, как периодических, так и проекта в целом Осуществление мониторинга выполнения стоимости с целью обнаружения и анализа отклонений от базового плана по стоимости

343 Управление стоимостью включает : Точное фиксирование и ведение записей всех соответствующих изменений в затратах, имеющих отличия от базового плана по стоимости Защита правил использования утвержденных ресурсов или денежных средств от внесения неверных, несоответствующих или неутвержденных изменений

344 Управление стоимостью включает : Информирование соответствующих участников проекта об утвержденных изменениях Выполнений действий необходимых для того, чтобы превышения стоимости затрат оставались в допустимых пределах

345 Информация об исполнении работ Содержит данные, относящиеся к статусу и стоимости выполненных операций проекта: Уже завершенные и еще незавершенные результаты поставки Авторизованные и произведенные расходы Прогноз до завершения плановых операций Процент фактически выполненных плановых операций

346 Анализ измерения эффективности помогает установить величину любых отклонений (метод освоенного объема)

347 Анализ эффективности исполнения проекта Анализ отклонений Анализ тенденций Метод освоенного объема

348 Термины и определения метода освоенного объема Сокращение Полное наименование Объяснение PV Плановый объем Planed value Какова бюджетная стоимость работы, которая согласно расписанию должна быть выполнена в результате операции или элемента ИСР к определенному сроку. EV Освоенный объем Earned value Какова стоимостная оценка, фактически выполненных работ. AC Фактическая стоимость Actual cost Какова фактическая стоимость, т.е. общая стоимость выполнения работы в результате плановой операции или элемента ИСР в течение определенного времени. BAC Бюджет по завершении работ Budget at completion Бюджет проекта. CV=EV-AC Отклонение по стоимости Cost variance Разность освоенного объема и фактической стоимости. Отрицательная величина – перерасход, положительная величина – экономия. CPI=EV:AC Индекс выполнения стоимости – степень эффективности выполнения работ Cost performance index Если индекс меньше 1, то фактическая стоимость превысила плановую. Если индекс больше 1, то фактическая стоимость оказалась меньше плановой. SV=EV-PV Отклонение по срокам Schedule variance Отрицательная величина – отставание от расписания, положительная – опережение расписания. Насколько мы отклонились от расписания. SPI=EV:PV Индекс выполнения сроков Schedule performance index Определяет эффективность используемого времени и объем выполненных работ.

349 Термины и определения Сокращение Полное наименование Объяснение EAC=BAC:CPIПрогноз по завершении Estimate at completion Какова по прогнозам общая стоимость проекта на текущий момент. Сколько будет в итоге стоить весь проект ETC=EAC-ACПрогноз до завершения Estimate to complete Какова дополнительная стоимость проекта VAC=BAC-EACРасхождение при завершении Variance at completion Отклонение от бюджета по завершении проекта.

350 Процесс контроля качества (Perform Quality Control, QC).

351 Процесс контроля качества включает : Мониторинг определенных результатов проекта для того, чтобы установить, удовлетворяют ли они соответствующим стандартам качества Определить пути устранения причин, вызывающих неудовлетворительные результаты

352 Диаграмма причинно - следственных связей показывает связь различных факторов с возможными проблемами или эффектами

353 Диаграмма причинно - следственных связей ВРЕМЯ ОБОРУДО- ВАНИЕ МЕТОДМАТЕРИАЛ ОКРУЖЕНИЕПЕРСОНАЛ РЕЗУЛЬТАТ ИЗМЕРЕНИЯ ЭНЕРГИЯ СЛЕДСТВИЕ - Потенциальные причины Эффект

354 Сотрудник не приехал в командировку люди деньги оборудо- вание материалы инф.- метод. ресурсы внешняя среда шеф по дороге напали грабители потерял документы запил безответственный заболел проспал не выделили деньги на дорогу потерял деньги пропил деньги украли в дороге сломалась машина застрял лифт разбился самолет сломался мобильный телефон – не смог узнать адрес в машине кончился бензин заправился некачественным бензином отравился накануне некачественной пищей выпил «паленой» водки не получил приказ о командировке получил неверный адрес не был ознакомлен с целью поездки не был ознакомлен со своими трудовыми обязанностями был гололед – упал, сломал ногу был туман – самолет не вылетел было –50 0 С – замерз по дороге был тропический ливень не сообщил о предстоящей командировке принял на работу безответственного сотрудника не организовал покупку билетов не предупредил о последствиях неявки Диаграмма Ishikava

355 Фрагмент иерархической причинно - следственной диаграммы Объект или проблема доп. следствие 1.1 доп. следствие 1.2 Следствие 1 Следствие 2 Следствие 3 доп. следствие 3.1 доп. следствие 3.2 подпричина 1.2 подпричина 1.1 подпричина 3.1 подпричина 3.2 Причина 2 Причина 3 Причина 1

356 Контрольные диаграммы предназначены для определения того, насколько стабильно протекает процесс и насколько предсказуемо его развитие

357 верхний допустимый предел нижний допустимый предел Контрольная диаграмма выполнения расписания проекта Х

358 Диаграммы зависимостей помогают анализировать причины возникновения проблем (операций, точки принятия решений и порядок обработки данных)

359 запрос на проект экземпляры обязательных нормативных актов разработка продукта исполнители проводят испытания передача продукта для испытаний управление изменениями спецификаций материалы заказа подписанные спецификации (Пакет и контроль качества) передача отобранных результатов испытаний исполнителю одобренный продукт анализ/ одобрение контроля качества анализ одобрений разработки пакета ДА НЕТ ДА НЕТ

360 Гистограмма – столбиковая диаграмма, отображающая распределение переменных (причина проблемы по форме и ширине распространения)

361 Дефект Компонент не удовлетворяет определенным требованиям или параметрам спецификации, и нуждается в замене или ремонте

362 Диаграмма Парето – гистограмма по частоте возникновения (какое количество обнаруженных дефектов являются следствием причин)

Количество случаев обнаружения дефектов Процент случаев обнаружения дефектов ненадлежащее вращение шумы виляние колес давление уплотнение вала качание картера прочее

364 Схема прогноза отображает историю и модель изменений (линейный график)

365 Управление командой проекта (Manage Project Team).

366 Управление командой проекта Контроль за эффективностью членов команды проекта Обеспечение обратной связи Решение проблем Координация изменений, направленных ан повышение эффективности исполнения проекта

367 Оценка эффективности исполнения проекта «Обратная связь в 360 градусов»– исполнитель работ получает оценочные данные о своей работе из различных источников, включая вышестоящие, равного с ним уровня и нижестоящие

368 Урегулирование конфликтов

369 Методы урегулирования конфликтов : Конфронтация (решение проблемы) Компромисс (поиск решения, удовлетворяющий обе стороны) Избегание (уход от решения проблем) Сглаживание (достижение общего решения на краткосрочный период) Принуждение (единоличное принятие решения)

370 Журнал регистрации проблем или журнал записей « проблема - действие » Конкретные проблемы Конкретные люди Конкретные сроки

371 Отчетность по исполнению (Performance Reporting).

372 Отчетность по исполнению Сбор и распространение информации о выполнении работ: отчеты о текущем состоянии оценка прогресса прогнозирование.

373 Базовый план исполнения Одобренный план работ проекта, с которым сравнивается текущее исполнение проекта, и на основании которого определяются отклонения при анализе управления

374 Базовый план исполнения Базовый план исполнения включает: Параметры содержания Параметры расписания Параметры стоимости проекта Технические параметры Параметры качества

375 Совещания по оценке текущего состояния Плановые регулярные события, имеющие целью обмен информацией по проекту

376 Системы регистрации затрат времени Системы отчетности по стоимости Записывают и выдают отчеты о времени и средствах, затраченных на выполнение проекта

377 Отчеты по исполнению В отчетах об исполнении предоставляется в упорядоченном и суммированном виде собрания информация и анализ по результатам сравнения с базовым планом исполнения

378 Управление участниками проекта (Manage Stakeholders).

379 Управление участниками проекта Управление коммуникациями в целях удовлетворения требований участников проекта и решения возникающих проблем

380 Управление участниками проекта - обязанность менеджера проекта

381 Методы коммуникации в управлении участниками проекта : 1. Совещания 2. Телефонная связь 3. Электронная почта 4.Видеоконференции

382 Мониторинг и управление рисками (Risk Monitoring and Control)

383 Мониторинг и управление рисками 1. Отслеживание идентифицированных рисков 2. Мониторинг остаточных рисков 3. Идентификация новых рисков 4. Исполнение планов реагирования на риски 5. Оценка эффективности планов реагирования на риски на протяжении жизненного цикла проекта

384 Реестр рисков Идентифицированные риски Лица, ответственные за риски Утвержденные операции по реагированию на риски Операции специального характера Симптомы и признаки рисков Остаточные и вторичные риски Список рисков с низким приоритетом Список рисков, подлежащих наблюдению Временной и бюджетный резервы на непредвиденные обстоятельства

385 Реестр рисков ( обновления ) Результаты пересмотра рисков, аудита, периодической проверки рисков (обновления по вероятности, последствия, приоритеты, планы реагирования, закрытые риски) Фактические результаты рисков и результаты реагирования на риски

386 Администрирование контрактов (Contract Administration).

387 Администрирование контрактов включает : Управление контрактом Управление взаимоотношениями между покупателем и продавцом Анализ и документальное оформление текущей и прошлой деятельности продавца: определение необходимых корректирующих действий обеспечение основы для будущих отношений с продавцом. Управление изменениями, связанными с контрактом Управление контрактными взаимоотношениями со сторонним покупателем проекта

388 Подготовленный покупателем обзор выполнения работ Цель - определить успешно или неуспешно выполняются работы, прогресс работ по отношению к содержанию, обнаружение несоответствий с положениями контракта. Результат – способен или нет продавец выполнить данную работу.

389 Группа завершающих процессов Closing Process Group 2 процесса

390 Группа завершающих процессов ГРУППА ПРОЦЕССОВ ПЛАНИРОВАНИЯ ГРУППА ПРОЦЕССОВ ИСПОЛНЕНИЯ ГРУППА ПРОЦЕССОВ МОНИТОРИНГА И УПРАВЛЕНИЯ Закрытие проекта Закрытие контракта

391 Закрытие проекта (Close Project).

392 Закрытие проекта завершение всех операций во всех группах процессов управления проектами для формального закрытия проекта или проектной деятельности

393 Виды закрытия проекта Продолжение Голодание Интеграция Исчезновение

394 Процедура административного закрытия Действия и операции для определения требований участников проекта к одобрению изменений и результатов поставки всех уровней. Действия и операции, необходимые для подтверждения того, что в проекте выполнены все требования спонсоров, заказчиков и других участников проекта, проверки выдачи и приемки всех результатов поставки и выполнения критериев завершения и выхода. Действия и операции, необходимые для удовлетворения критериев завершения и выхода для данного проекта.

395 Закрытие Контрактов (Contract Closure).

396 Закрытие контрактов Завершение каждого контракта, включая разрешение всех открытых вопросов. Закрытие каждого контракта, относящегося к проекту или фазе проекта.

397 Аудит поставок Структурированный обзор процесса поставок, охватывающий все операции от планирования покупок и приобретений до администрирования контрактов. Цель аудита поставок- определение успехов и неудач, которые позволят исполняющей организации использовать положительный опыт и избежать ошибок в подготовке или администрировании других контрактов на поставку в данном проекте или в других проектах.

398 Папка контракта Полный набор пронумерованных контрактных документов, включая закрытый контракт. Надлежит подготовить и поместить в архив проекта.

399 Документация о накопленных знаниях результаты анализов накопленных знаний и рекомендации по процессуальным улучшениям служат для повышения эффективности мероприятий по планированию и выполнению закупок и приобретений

Общий обзор взаимодействий между группами процессов