Менеджмент СПбГПУ ФЭМ Автор: д.э.н., проф. Козлов А.В., каф. «Экономика и менеджмент в машиностроении» г.

АВК ФЭМ СПбГПУ Функциональная структура Генеральный директор Директор научных программ Директор по производству Директор по персоналу Коммерческий директор Лаборатория и опытное производство Производство Финансовый отдел и бухгалтерия Маркетинг и сбыт

АВК ФЭМ СПбГПУ Функциональная структура Преимущества Централизованный контроль стратегических результатов Хорошо подходит к предприятиям с одним видом деятельности Структура тесно увязана со стратегией Удобна для развития навыков и опыта в определенной сфере деятельности Использование эффекта кривой опыта/обучения Повышает эффективность работы, если задания рутинны и повторяемы

АВК ФЭМ СПбГПУ Функциональная структура Недостатки Может привести к разногласиям и противоречиям между специализированными отделами Формирует многозвенные бюрократические процедуры согласования Не способствует развитию навыков системного подхода у менеджеров Возникает "функциональная близорукость" Чрезмерная фрагментация стратегически важных процессов

АВК ФЭМ СПбГПУ Структура, ориентированная на продукт Генеральный директор Директор продуктовой группы А Директор продуктовой группы В Директор продуктовой группы С Директор продуктовой группы D Функциональные службы по продукту А Функциональные службы по продукту В Функциональные службы по продукту D Функциональные службы по продукту С Корпоративные службы (персонал, финансы, юридическая служба и пр.)

АВК ФЭМ СПбГПУ Структура, ориентированная на продукт Преимущества Позволяет наиболее полно учитывать специфику продаж каждого продукта. Позволяет в деталях изучить и учесть специфику рынка каждого продукта (потребители, конкуренты, товары-заменители и т.д.) Позволяет создать команду квалифицированных специалистов по продаже каждого продукта. Повышает ответственность менеджмента за успех продаж каждого продукта. Позволяет определить реальную прибыльность каждого продукта

АВК ФЭМ СПбГПУ Структура, ориентированная на продукт Недостатки Менеджеры продуктовых групп концентрируются на своих интересах и демонстрируют "продуктовый эгоизм" Возникают проблемы с координацией между продуктовыми группами

АВК ФЭМ СПбГПУ Дивизиональная структура (пример) Основана на выделении дивизионов, ответственных за целые продуктовые группы Пример: «Объединенные машиностроительные заводы» (ОМЗ) ОМЗ-Атом ОМЗ-Спецсталь ОМЗ-Горное оборудование и технологии ОМЗ-Уралмаш Непрофильный бизнес ОМЗ

АВК ФЭМ СПбГПУ Географически ориентированная структура Генеральный директор Директор региона А Директор региона В Директор региона C Директор региона D Функциональны е службы региона А Функциональн ые службы региона В Функциональн ые службы региона D Функциональн ые службы региона С Корпоративные службы (персонал, финансы, юридич. служба и пр.)

АВК ФЭМ СПбГПУ Географически ориентированная структура Преимущества Позволяет увязать стратегию со спецификой каждого географического рынка Передает ответственность за прибыли/потери на более низкий уровень Позволяет использовать преимущества региона Региональные подразделения являются хорошей школой для подготовки менеджеров высшего звена

АВК ФЭМ СПбГПУ Географически ориентированная структура Недостатки Возникает проблема, насколько должны отличаться друг от друга региональные подразделения в зависимости от географии Существуют большие трудности в создании единого корпоративного имиджа/репутации в различных регионов, так как менеджеры имеют большую стратегическую свободу Добавляет дополнительную службу управления географическими подразделениями Может привести к дублированию функций в центральном аппарате и на местах, что создает дополнительные издержки