КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА каф. экономики труда и персонала Костенко Олеся Александровна

Деньги!!! Идеи!!! Зачем предприниматели создают собственный бизнес? Самореализация!!!

Что нужно для создания и ведения бизнеса?

Основные ресурсы компании Инфраструктура (производственные мощности, земля, и пр.); ______________

Сделать бизнес без инфраструктуры? Sell and Lease back; Последние проекты брендовых компаний; Консалтинг; Некоторые виды научной деятельности и творчества

Сделать бизнес без стартового капитала? Многие компании, ставшие лидерами в своих отраслях начинались с инвестиций, близких к нулю; Доступность банковских кредитов возрастает; Новые группы инвесторов все чаще готовы инвестировать в ваш бизнес: - физические лица; - пенсионные фонды; - финансовые компании

Сделать бизнес без персонала?

Персонал – единственный активный ресурс компании! Люди могут сделать вашу компанию лидером рынка, а могут играючи разрушить ее Персонал – обладает творчеством и инициативой; Персонал может иметь и не иметь мотивации на выполнение задач, стоящих перед организацией

Ни один бизнес не создавался ради человека, ни один бизнес не возможен без людей! © Виктория Петрова, Директор по персоналу, РУСАЛ

Вознаграждение 2. Кадровое обеспечение 3. Трудовые отношения 4. Предоставление льгот 5. Обучение 6. Внутренние коммуникации 1. Вознаграждение 2. Кадровое обеспечение 3. Развитие руководящих работников 4. Планирование карьеры 5. Программы льгот 6. Внутренние коммуникации 7. Управление рабочей силой 8. Трудовые отношения Источник: Адаптировано Д.Т. Милковичем и Д. В. Бодро. Персонал: Управление человеческими ресурсами, Ричард Д. Ирвин, Эволюция функции управления персоналом - от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами А что у нас? - В СССР все эти функции были распределены между непосредственными руководителями, бухгалтерией, профсоюзами, партией, комсомолом. Единой политики по управлению персоналом не существовало, хотя программы по мотивации, обучению, организации досуга, идеологическому воспитанию и пр., были.

Системы вознаграждения 2. Программы льгот 3. Управление трудовыми ресурсами Обеспечение трудовыми ресурсами Воспитание и обучение Мотивация 4. Развитие руководящих работников 5. Внутр. коммуникации 6. Возможности свободного найма, гибкого графика 7. Управление трудовыми отношениями Разработка систем вознаграждения, в т.ч. акциями и опционами 2. Управление пакетом льгот, в т.ч. строительство жилья, спец. медицинское обеспечение, пенсионные программы 3. Управление трудовыми ресурсами Обеспечение трудовыми ресурсами Разнообразие (культурное и этническое) Воспитание и обучение Мотивация 4. Развитие руководящих работников + персонала всех уровней 5. Внутренние коммуникации, в т.ч. кризисные 6. Возможности свободного найма, гибкого графика 7. Управление трудовыми и социальными отношениями в условиях окрепших профсоюзов 8. Управление крупными проектами изменений (строительство нового предприятия, выход на международные рынки, выход на IPO, реструктуризация и т.п.) 9. Формирование корпоративной культуры Эволюция функции управления персоналом - от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами Перечень не полон!

Таким образом Элементы кадровой политики сегодня это 1. Система отбора персонала 2. Закрепление работников в организации 3. Обучение и повышение квалификации персонала 4. Оценка результатов работы персонала 5. Информационное обеспечение работников организации 6. Периодический контроль удовлетворенности персонала своей работой, анализ причин текучести кадров 7. Система социальной защиты работников 8. Система должностного и профессионального роста работников 9. Система стимулирования труда 10. Организационная культура. Повышение уровня сотрудничества рядовых работников и руководства

Кадровую политику изучали… М. Армстронг,Р. Драфт С.Марра, В.П. Пугачев, Г. Шмидт и многие другие авторы М. Армстронг, В.А. Бородин, В.Т. Былков, Р. Драфт, М. Вебер, Н.А. Волгин, Б. М, Генкин, Ф. Герценберг, М.П. Егоршин, А. Я. Кибанов, В.В. Кулаков, Д. Макгрегор, Е.В. Маслов, С.Марра, Л.Г. Миляева, В.В. Мищенко, Ю.Г. Одегов, В.С. Половинченко, И.П. Поварич, В.П. Пугачев, Г. Шмидт и многие другие авторы

Проблемные поля кадровой политики очень разнонаправлены Эффективность КП Соотношение КП и БС Особенности КП в отраслях\странах и т.д. Соотношение КП и УП Отдельные направления КП в заданных рамках КП в зависимости от стадии развития фирмы

Классификация определений кадровой политики Мотивационные определения. Здесь акцент делается на изменение мотивации сотрудников посредством управления персоналом. Описательные определения акцентируются на основных функциях в рамках управления персоналом, например на функциях найма, увольнения и тд Телеологические определения на первый план выводят задачи обеспечения количественных и качественных характеристик персонала. Описательно-телеологические определения пытаются сочетать характеристику целей управления персоналом с перечислением его основных функций

Мы будем использовать такое определение Кадровая политика – генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации

Кадровая политика организации находится в тесной взаимосвязи с государственной кадровой политикой Под кадровой политикой государства правомерно понимать формирование стратегии кадровой работы, установление целей и задач, определение научных принципов подбора, расстановки и развития персонала, совершенствование форм и методов работы с персоналом в конкретных исторических условиях того или иного периода развития страны

Другие ограничения кадровой политики предприятия Внешние: Конъюнктура рынка Ситуация на рынке труда Демография ИКТ, технический прогресс Глобализация экономики Изменение системы общественных ценностей и структуры трудовой мотивации Трудовое законодательство и другие институциональные факторы Внутренние: Стратегия фирмы Стиль руководства Субъективные факторы, в т.ч. наличие желания, понимания и возможностей кадровых изменений Стадия жизненного цикла организации Размер предприятия Знания и опыт работников службы персонала

Многообразие факторов влияющих на формирование кадровой политики обуславливает множество подходов к ее изучению

Эволюция (Г. Паркин)1 Миссии менеджера по персонала Появление свободных профессий Формирование массовых профессий Возникновение иерархии свободных и массовых профессий Кадрового менеджмента как профессии Научная организация труда Доктрина человеческих отношений Управление знаниями 1. Perkin П., The third revolution: Professional society in international perspective. – L.: Routledge, 1996

Соотношение бизнес-стратегии и кадровой политики Принцип соответствия общей стратегии фирмы и ее социально-кадровой политики является аксиомой современного менеджмента. Определение параметров оптимального соотношения бизнес-стратегии фирмы и ее кадровой политики позволяет достигать максимальной эффективности обоих параметров

Соотношение бизнес-стратегии организации и КП Проблема соотношения бизнес-стратегий предприятий и социально-кадровой политики применительно к России традиционно исследуется в двух направлениях: социальные аспекты реструктуризации предприятий [Friebel, Guriev 2000;Standing 1996; Grosfeld et al. 1999; Brown, Earle 2001, 2002; Moers 2000]; взаимоотношения внутри предприятий при реализации стратегий [Clarke1995, 1996a, 1996b].

Одна из последних моделей соотношения БС и КП Модель И.Б. Гурков, О.И. Зеленова, А.А. Мутовин основана на исследовании 1570 российских предприятий в 2007 году Исследование опирается на модель бизнес- стратегий, основанную на школе позиционирования [Минцберг и др. 2000] и методы кластерного анализа кадровой политики.

НА ИХ основе были выработаны типы Кадровой политики инертный; прагматик; стабильный; демагог Бизнес-стратегии

К особенностям социально-кадровой политики таких предприятий отсутствие проблем с обеспечением рабочей силой и изменением должностных обязанностей; низкий уровень требований к персоналу (как при подборе менеджеров, так и при подборе производственного персонала); полное отсутствие финансирования социальных программ; обеспечение персонала высокими заработками не интересует руководство; задачи сохранения трудового коллектива реферируются руководством предприятия и относятся к приоритетам среднего уровня значимости Данный тип занимает около 30% выборки

«Инертный» тип кадровой политики встречается в…

К особенностям социально-кадровой политики таких предприятий высокие требования при подборе персонала (более высокие, чем у других предприятий); руководство в минимальной степени реферирует цель сохранения трудового коллектива и обеспечения высоких заработков работников; наличие проблем с обеспечением рабочей силой; сотрудники работают в пределах жестко формализованного контракта (трудно изменять должностные обязанности); максимальное экспериментирование с кадровыми инновациями; финансирование большего числа социальных программ, чем на других предприятиях. Данный тип занимает около 15% выборки

Тип социально-кадровой политики «Прагматик» встречается в…

К особенностям социально-кадровой политики таких предприятий отсутствие особых проблем с персоналом (обеспечением рабочей силой и гибкостью персонала (изменением должностных обязанностей)); средний уровень требовательности при подборе персонала; большое количество финансируемых социальных программ; большое внимание к социальным вопросам, сохранению трудового коллектива и обеспечению достойных заработков работникам; ограниченное (меньше среднего) количество инноваций в сфере управления персоналом. Данный тип занимает около 22% выборки

Тип социально-кадровой политики «Стабильный» встречается в…

К особенностям социально-кадровой политики таких предприятий самые большие проблемы с обеспечением рабочей силой (в сравнении с другими предприятиями); проблемы с изменением должностных обязанностей персонала; высокая важность целей сохранения трудового коллектива и обеспечения высоких заработков работникам (выше, чем у других предприятий); большое количество инноваций в сфере управления персоналом (почти столько же, сколько и у «прагматика»), но количество финансируемых социальных программ меньше среднего. Данный тип занимает около 35% выборки

Тип социально-кадровой политики «Демагог» встречается в…

Распределение типов кадровой политики в зависимости от численности персонала

По результатам исследования было получено Распределение типов социально-кадровой политики по стратегическим типам предприятий (% типов социальной политики в группе стратегического позиционирования)

Модель руководства, сконцентрированного на действиях – Action-centred leadership потребности производства Суть модели сводится к тезису, что, руководя группой людей, важно принимать во внимание не только потребности производства, но и индивидуальные и групповые потребности. В данной модели потребности производства включают в себя определение задач, планирование, распределение ресурсов, контроль и мониторинг исполнения. Потре бности производства (task needs) Индивидуальные потребности (individual needs) Групповые потребности (group needs) Индивидуальные потребности Групповые потребности Индивидуальные потребности включают развитие, мотивацию и признание работников. Групповые потребности включают создание команд (рабочих групп), коммуникаций, координации, установление стандартов и управление конфликтами.

Модель анализа внимания к потребностям производства и внимания к людям (работникам) выделяется пять моделей кадрового менеджмента: ослабленный менеджмент (1.1), при котором демонстрируется низкое внимание как к людям, так и производственной деятельности; менеджмент «сельского клуба»(1.9), при котором главным является поддержание хороших взаимоотношений с минимальным вниманием к достижению рабочих результатов; командный менеджмент (9.9), где очень велико внимание как к людям, так и к вопросам производства; менеджмент задач (9.1) – концентрация только на производственной деятельности; Dampened pendulum (5.5) – внимание к проблемам людей и производства находится «на середине пути».

«Решетка менеджмента» Р.Блейка и Дж.Моутона

Кадровая политика в зависимости от этапа развития предприятия Стадия формирования Стадия интенсивного роста Стадия стабилизации Стадия спада (ситуация кризиса)

Основания классификации моделей кадрового менеджмента В зависимости от национальных традиций (на примере США и Японии) Роль и место человека (работника) в организации Методы работы менеджера по работе с персоналом Особенности используемой системы контроля Способ сочетания задач, связанных с персоналом, и навыков, требующихся для их выполнения Функция и статус менеджера по персоналу в организации Степень внимания руководства к потребностям производства и внимания к людям (работникам) Особенности кадровой политики

Модель Ричарда Эдвардса состоит в классификации моделей руководства персоналом организации на основании особенностей используемой системы контроля.[1] Под системой контроля подразумевается способ реализации трех управленческих функций:[1] – а) руководство - механизм или метод, с помощью которого работодатель устанавливает рабочие задачи, определяя, что должно быть сделано, в какой последовательности, с какой степенью точности, в какой период времени; – б) мониторинг и оценка - процедура, с помощью которой работодатель наблюдает за ходом производства, оценивая вклад каждого работника; – в) дисциплина - аппарат, который использует работодатель для наказания или поощрения работников с целью достижения сотрудничества и согласия. [1][1] Richard Edwards (1986) Systems of Control and Contemporary Changes in the Organization of Work, in Gunnar Tornqvist, Bjorn Gyllstrom,etc, (eds.) Division of Labour, Specialization, and Technical Change. LOCUS, Liber., pp

Модель Ричарда Эдвардса Модель кадрового менеджмента, основанная на системе простого контроля, была характерна для девятнадцатого века, когда большинство фирм были небольшого размера и действовали в условиях ограничений, определяемых конкуренцией на товарных рынках. Модель кадрового менеджмента, основанная на системе технологического контроля, появилась в результате попыток работодателей формализовать контроль над производственными операциями на фирме. Оборудование (например, сборочный конвейер) само определяло содержание и структуру трудового процесса и задавало темп работы. На практике условия производства, при которых обычно использовался технологический контроль, привели к «уплощению» сетки заработной платы. Модель кадрового менеджмента, основанная на системе бюрократического контроля, также впервые появилась в крупнейших корпорациях, однако несколько позже, примерно в середине двадцатого века. В отличие от технологического контроля, встроенного в индустриальную архитектуру предприятия, физические аспекты производственного процесса, бюрократический контроль встроен в организационную и социальную структуру фирмы, т.е. категории рабочих мест, правила работ, процедуры вознаграждения, дисциплину, величину вознаграждений, определение уровней ответственности и т.д.

Классификация моделей кадрового менеджмента на основании способа сочетания задач, связанных с персоналом, и навыков, требующихся для их выполнения «Интегрированная» модель – проблемы, связанные с персоналом, решаются общими и линейными руководителями, внутреннее разделение функций отсутствует Модель с «делегированными функциями» - рутинные задачи решают специалисты по управлению персоналом, а право принимать решения остается за общими и линейными руководителями Модель получения «консультаций и поддержки» - опытные специалисты по управлению персоналом с высоким статусом предоставляют руководителям квалифицированную консультацию, предлагаемую до принятия решения Модель «внешней рекомендации» - менеджеры всех уровней, используя различные информационные ресурсы и знания внешних экспертов, принимают решения и действуют наилучшим из доступных способов

Критерии и направления работы с персоналом Ответственность ГрупповаяИндивидуальная Интерес к человеку ШирокийУзкий Конкуренция между работниками Практически нет Сильная Гарантии для работника Высокие (пожизненный найм)Низкие Принятие решений Снизу вверх. Групповое и консенсусное Сверху вниз. Индивидуальное Делегирование полномочий В редких случаях Распространено Отношения с подчиненными Семейные Формальные Методы найма После окончания учебы По деловым качествам Оплата трудаВ зависимости от стажаВ зависимости от результатов Механизм контроля Неясный и неформальный Ясный и формальный

Место человека в организации Экономический Органический Гуманистический Концепция использования трудовых ресурсов Концепция управления персоналом Концепция управления человеческими ресурсами Концепция управления человеком

Методы работы менеджера по работе с персоналом менеджер по персоналу как попечитель своих работников менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации

Модель ситуационного руководства (Situational leadership) Исходной предпосылкой модели является тезис о том, что стиль руководства персоналом зависит как от объема указаний и оказываемой подчиненным поддержки, так и от готовности группы выполнять поставленные задачи В модели выделяются такие стили руководства персоналом, как : – делегирование – участие – наставление – указание

А КАК В ЖИЗНИ? Кадровая политика РУСАЛ Кадровая политика Сбербанк

Сначала Вы! Первое и главное – внедрить в организации систему управления по целям Управление по целям (МВО) Управление по целям (МВО) – это подход к управлению, который можно определить как процесс выявления целей и критериев эффективности для всех или отдельных должностей (или подразделений организации) и координации усилий по их достижению. Желаемое состояние Все цели компании должны быть взаимоувязаны и направлены на достижение ее стратегии и выполнение бизнес-плана, выполнение целей должно быть привязано к компенсации 1

Система управления по целям дает следующие возможности: Мотивация и оплата труда Подбор персонала Обучение и развитие Планирование карьеры Управление исполнением Цели, Оценка исполнения Коррекция планов Привлечение поставщиков и подрядчиков Формирование культуры Коммуникации с персоналом Внешние связи Рост капитализации

Руководители ДОЛЖНЫ общаться с персоналом – по вертикали, по горизонтали, посредством ВСЕХ известных в природе коммуникационных инструментов: корпоративных СМИ, личных встреч с руководителями, конференций, совещаний сотрудников одной сферы; ротации сотрудников, опросов; тренингов; корпоративных мероприятий и пр.; Действенная система коммуникаций с персоналом!

Информирование сотрудников о Компании, ее стратегии, целях, настоящем и прошлом, правилах и нормах, возможностях для развития; Оказание сотрудникам компетентной консультационной помощи по всем возможным вопросам, связанным с работой в Компании; Внедрение корпоративных стандартов и обеспечение доступа сотрудников к базовому социальному пакету; Формирование причастности и позитивного отношения к Компании; Профориентация школьников и студентов Know-how – Информационный центр РУСАЛа

Схема функционирования ИЦР ?????? !!!!!!!! 1-ый визит 2-ой визит Сотрудники = клиенты Администратор ИЦР Профильные отделы предприятия Сотрудники = клиенты

Обязательный эффективный канал информирования и наиболее результативный способ получения обратной связи – встречи директоров и руководителей подразделений с коллективами работников Встречи с руководителями

Корпоративные печатные издания

Корпоративные брошюры

РУСАЛ-радио

Интранет-портал

Страница Генерального директора

Кадровая политика СБЕРБАНКА РОССИИ

Планирование, подбор и управление карьерой Обучение и развитие Управление деятельностью Мотивация Стратегия и цели компании Внешняя среда Корпоративная культура Делопроизводство и ИТ системы Коммуникация СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 264 тысячи сотрудников 12 тысяч филиалов 4 х уровневая система управления

ОТК Фокус на исполнительской дисциплине Фокус на конечном результате Ответственность за узкий участок работ Командное взаимодействие Инициатива сверху на исполнение Инициатива снизу и инновации Самодовольство Самосовершенствование Ориентация на отдельные продукты Ориентация на клиента МЫ ДОЛЖНЫ ПРОЙТИ ПУТЬ ТРАНСФОРМАЦИИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ… ЧЕРЕЗ… СИСТЕМУ ПОДБОРА КАНДИДАТОВ НА ВАКАНСИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ И МОТИВАЦИИ СИСТЕМУ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ СОТРУДНИКОВ СИСТЕМУ ВНУТРЕННИХ КОММУНИКАЦИЙ ТЕСТИРОВАНИЕ СТРУКТУРИРОВАННЫЕ ВОПРОСНИКИ ИНДИВИДУАЛЬНАЯ ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОСВЕЩЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ И ПООЩРЕНИЕ ЛУЧШИХ ЦЕЛЕНАПРАВЛЕННОЕ РАЗВИТИЕ КЛЮЧЕВЫХ НАВЫКОВ И КОМПЕТЕНЦИЙ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ ОЦЕНКИ ИНФОРМИРОВАНИЕ О НОВЫХ ТРЕБОВАНИЯХ «ПРОПАГАНДА» НОВАЯ СТРАТЕГИЯ ТРЕБУЕТ НОВЫХ КАЧЕСТВ СОТРУДНИКОВ

Планирование/ постановка задач Поддержка Оценка результатов Обратная связь Бизнес-планы Корпоративные цели Приоритетные проекты руководителей направлений Информирование Наставничество Предоставление инструментов и ресурсов Сбор информации и анализ отклонений Встречи по результатам оценки деятельности Вознаграждение Обсуждение причин отклонений и разработка планов индивидуального развития ВНЕШНЯЯ СРЕДА Стратегия Банка УПРАВЛЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ: ЦИКЛ

РЕЗЮМИРУЯ СКАЗАННОЕ

Методические подходы к формированию кадровой политики Системно-целевой Ситуационный Межличностный Функционально-стоимостной

Цель кадровой политики организации Своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей.

Место и роль кадровой политики в политике организации Экономическая политика организации Организационно- производственна я политика Кадровая политика организации Информационная политика организации Научно-техническая и технологическая политика Социальная политика организации

Кадровая стратегия «отсекаем все лишнее» Любая бизнес-стратегия это выбор между несколькими принципиальными дилеммами, или, иначе говоря, выбор того, от чего предстоит отказаться. Так, например, компания не может одновременно инвестировать средства в расширение ассортимента и фокусировать усилия по продвижению на одном приоритетном продукте. Это основа маркетинговой стратегии. Кадровая стратегия не исключение.

Дилеммы кадровой стратегии Делать ставку на покупку «звезд» с рынка или на «выращивание» лидеров внутри компании? Удерживать людей возможностями роста или стабильно высокими окладами? Формировать «узкопрофессиональных» или универсальных специалистов? Возлагать основную ответственность за управление людьми на HR-специалистов или линейных менеджеров? Обеспечивать социальную защищенность персонала, или больше платить (а люди сами о себе позаботятся)? и др.

Без чего не может жить современная организация? 1. Система постановки целей и оценки результатов; 2. Коммуникации с персоналом; 3. Гибкая система монетарной и немонетарной мотивации 4. Управление знаниями 5. Качественные рабочие места

Для подготовки к тесту воспользуйтесь учебником «Экономика персонала» Глава 6 стр Где взять? на

Спасибо за внимание!