Тема. Коммуникации и их роль в управлении 1. Классификации коммуникаций 2. Структура коммуникационного процесса 3. Шумы в коммуникационном процессе

Согласно результатам изучения рабочего времени менеджеров разных рангов, от 50 до 90% рабочего времени они тратят на обмен информацией, т.е. на коммуникации.

Руководитель должен реализовать свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессах принятия решений и в управленческих функциях планирования, организации, мотивации и контроля. Именно потому, что обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, мы называем коммуникации связующим процессом.

Качество обмена информацией может прямо влиять на степень реализации целей. Это означает, что для успеха индивидов и организаций необходимы эффективные коммуникации.

Опросы показали, что 73% американских, 63% английских и 85% японских руководителей считают коммуникации главным препятствием на пути достижения эффективности их организациями. Согласно еще одному опросу примерно 250 тыс. работников 2000 самых разных компаний, обмен информацией представляет одну из самых сложных проблем в организациях. Эти опросы показывают, что неэффективные коммуникации одна из главных сфер возникновения проблем.

Эффективно работающие руководители это те, кто эффективны в коммуникациях. Они представляют суть коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения и понимают, как среда влияет на обмен информацией.

Организационные коммуникации можно разделить на внешние и внутренние. Внешние - это коммуникации между организацией и ее средой. Организации пользуются разнообразными средствами для поддержания коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения. С потребителями они общаются с помощью разнообразной рекламы.

К примеру, в 1982 г. и еще раз в 1985 г., когда фирма «Джонсон энд Джонсонс»» установила, что некоторые капсулы «Тиленола» ядовиты, высшему руководству фирмы пришлось наладить эффективные коммуникации с такими группами, как средства массовой информации и потребители, Управление санитарного надзора за качеством пищевых продуктов и медикаментов и дистрибьюторы. Пришлось также наладить связь с руководителями среднего звена, которые стояли во главе лабораторий и заводов в разных странах мира. Этим руководителям, в свою очередь, установить связь с руководителями более низких уровней и контролерами. Наконец, руководство фирмы «Джонсон энд Джонсон», вероятно, оповестило о проблемах всех сотрудников фирмы.

Сочетание таких средств коммуникации, как совещания, служебные записки, телефонные переговоры, формальные отчеты, видеоленты и беседы с глазу на глаз, позволили в конечном счете охватить работников фирмы.

С имеющимися и потенциальными потребителями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок. В сфере отношений с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определенного образа, «имиджа» организации на местном, общенациональном или международном уровне.

Организациям приходится подчиняться государственному регулированию и предоставлять разнообразные письменные отчеты в налоговую инспекцию и прочие государственные организации.

Вторая важнейшая группа коммуникаций - внутриорганизационные коммуникации. Эти коммуникации делятся на коммуникации межуровневые (вертикальные) и внутриуровневые коммуникации между подразделениями (горизонтальные).

Межуровневые коммуникации в организациях. Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким образом низшим уровням управления сообщается о целях, задачах, и т.п.

Коммуникации по восходящей, т.е. снизу вверх, выполняют функцию информирования руководства о том, что делается на низших уровнях. Таким образом руководство узнает о проблемах, возможностях и угрозах. Обмен информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок.

Возможно, наиболее очевидным компонентом коммуникаций в организации являются коммуникации между руководителем и подчиненным. Этот вид обмена информацией составляет основную часть коммуникативной деятельности руководителя. Исследования показали, что 2/3 этой деятельности реализуется между управляющими и управляемыми.

Некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией между руководителем и подчиненным связаны с обсуждением задач, приоритетов и ожидаемых результатов; обеспечением вовлеченности в решение задач отдела; с обсуждением проблем эффективности работы; развитием способностей подчиненных; со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме; оповещением подчиненного о грядущем изменении; а также получением сведений об идеях и предложениях.

Коммуникации с рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить эффективность действий группы.

Горизонтальные коммуникации. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации их целей и действий. Например, в компаниях наукоемких отраслей ключевые руководители среднего звена из производственных, маркетинговых и проектно- исследовательских отделов встречаются для координации действий по обновлению продукции.

Формальные коммуникации - это процессы обмена информацией в рамках официальной структуры организации по линиям формальной подчиненности и делегирования полномочий, а также по линиям формально определенного горизонтального взаимодействия. Однако внутри организации существуют и играют важную роль коммуникации другого рода, возникающие независимо от формальной организационной структуры. Это так называемые неформальные коммуникации, значительную часть которых составляют слухи.

Поскольку по каналам слухов информация передается много быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации или сведений типа «только между нами».

Приписываемая слухам репутация неточной информации сохраняется и до сегодняшнего дня. Тем не менее исследования показывают, что информация, передаваемая по каналам неформального сообщения, т.е. слухи, чаще оказывается точной, а не искаженной. Согласно исследованию Дэвиса, 80-99% слухов точны в отношении непротиворечивой информации о самой компании. Он считает, однако, что уровень точности не может быть таким же высоким, когда речь идет о личной или о сильно эмоционально окрашенной информации.

Дэвис указывает: «Люди склонны считать слухи менее точной информацией, поскольку реальные ее погрешности имеют более драматичный характер и потому глубже впечатываются в память, чем каждодневная рутинная точность». Кроме того, независимо от точности, «все свидетельствует в пользу влиятельности слухов, будь их воздействие положительным или отрицательным».

Типичная информация, передаваемая по каналам распространения слухов Предстоящие сокращения производственных рабочих Новые меры по наказаниям за опоздания Изменения в структуре организации Грядущие перемещения и повышения Подробное изложение спора двух руководителей на последнем совещании по сбыту Кто кому назначает свидания после работы

Обмен информацией в организациях не всегда так эффективен, как следовало бы. На деле люди общаются между собой менее эффективно, чем им это кажется. Этот факт был проиллюстрирован Ренсисом Лайкертом при изучении работы мастеров и их подчиненных на одном из предприятий коммунального обслуживания. В то время как 85% мастеров считали, что их подчиненные чувствуют себя свободно при обсуждении важных деловых вопросов, только у 51% подчиненных в действительности присутствовало это чувство свободы.

В другом исследовании начальник отдела зарегистрировал инструкции или передаваемые подчиненным решения по 165 специальным поводам. Судя по записям подчиненных, они были осведомлены только в 84 таких сообщениях.

Чаще всего причина столь низкой эффективности состоит в забвении того факта, что коммуникация это обмен. В ходе обмена обе стороны играют активную роль. К примеру, если вы как управляющий описываете одному из подчиненных, как нужно изменить работу, это только начало обмена. Чтобы обмен информацией стал эффективным, ваш подчиненный должен сообщить вам, как он понимает задачу и ваши ожидания в отношении результатов его деятельности. Обмен информацией происходит только в том случае, когда одна сторона «предлагает информацию, а другая воспринимает ее. Чтобы было именно так, следует уделять пристальное внимание коммуникационному процессу.

Коммуникационный процесс - это обмен информацией между двумя или более людьми. Цель коммуникационного процесса - передача идеи, являющейся предметом обмена, от одного субъекта к другому.

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента. 1. Отправитель, лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее. 2. Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов. 3. Канал, средство передачи информации. 4. Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

Обычно в процессе коммуникации принято выделять четыре основных этапа: 1. Зарождение идеи. 2. Кодирование и выбор канала. 3. Передача сообщения. 4. Декодирование сообщения.

Зарождение идеи (1). Обмен информацией начинается с формулирования идеи или отбора информации. У отправителя возникает потребность передать получателю некоторую информацию. Многие попытки обмена информацией обрываются на этом первом этапе, поскольку отправитель не уделяет достаточного внимания обдумыванию идеи. Кит Дэвис подчеркивает важность данного этапа: «Неудачное сообщение не станет лучше на глянцевой бумаге или от увеличения мощности громкоговорителя. Лейтмотив этапа не начинайте говорить, не начав думать ».

Чтобы осуществить обмен эффективно, нужно принять в расчет множество факторов. К примеру, руководитель, желающий обменяться информацией по поводу оценки результатов работы, должен четко понимать, что идея состоит в том, что сообщить подчиненным конкретную информацию об их сильных и слабых сторонах и о том, как можно улучшить результаты их работы. Идея не может заключаться в смутных общих похвалах или критике поведения подчиненных.

КОДИРОВАНИЕ И ВЫБОР КАНАЛА. Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интонации и жесты. Такое кодирование превращает идею в сообщение.

Отправитель должен также выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования. К некоторым общеизвестным каналам относятся передача речи и письменных материалов, а также электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеоленты и видеоконференции.

Если канал не слишком соответствует идее, зародившейся на первом этапе, обмен информацией будет менее эффективен. Например, руководитель хочет предупредить подчиненного о недозволенности допущенных последним серьезных нарушений мер безопасности, и делает это во время легкой беседы за чашкой кофе или послав ему записку по случаю. Однако по этим каналам, вероятно, не удастся передать идею серьезности нарушений столь же эффективно, как официальным письмом или на совещании.

Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом. Часто желательно использовать два или большее число средств коммуникаций в сочетании. Процесс усложняется, поскольку отправителю приходится устанавливать последовательность использования этих средств и определять временные интервалы в последовательности передачи информации. Тем не менее, исследования показывают, что одновременное использование средств обмена устной и письменной информацией обычно эффективнее, чем, скажем, только обмен письменной информацией.

Второй этап станет более понятным, если представить его себе как операцию упаковки. Многие действительно хорошие продукты не находят сбыта, пока не обретут такой упаковки, которую потребитель сочтет понятной и привлекательной одновременно. Подобным образом, многие люди с прекрасными идеями не в состоянии упаковать их с помощью символов и вложить в каналы, значимые и притягательные для получателя. Когда такое происходит, идея, будь она даже распрекрасной, зачастую не находит «сбыта».

ПЕРЕДАЧА. На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю. Речь идет о физической передаче сообщения, которую многие люди по ошибке и принимают за сам процесс коммуникаций.

ДЕКОДИРОВАНИЕ. После передачи сообщения отправителем получатель декодирует его. Декодирование это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формулировалась его идея. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информации на этом должен завершиться.

По ряду причин получатель может придать сообщению несколько иной смысл, чем отправитель. Основные причины этого лежат в том, что коммуникации в организации носят межличностный характер, т.е. и отправитель и получатель являются людьми и обмен информацией между ними затрудняется специфическими для коммуникаций такого рода преградами.

Обратная связь. При осуществлении обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Изначальный получатель становится отправителем и проходит через все этапы процесса обмена информацией для передачи своего отклика начальному отправителю, который теперь играет роль получателя.

Обратная связь может способствовать значительному повышению эффективности обмена управленческой информацией. Согласно ряду исследований двусторонний обмен информацией (при наличии возможностей для обратной связи) по сравнению с односторонним (обратная связь отсутствует), хотя и протекает медленнее, тем не менее эффективнее снимает напряжения, более точен и повышает уверенность в правильности интерпретации сообщений.

Шум. Главное назначение обратной связи - подавление шумов. На языке теории передачи информации шумами называют причины искажения смысла сообщений. Источники шума могут создавать преграды на пути обмена информацией. Для каждого этапа коммуникационного процесса и каждого канала передачи информации характерны специфические типы шумов.

Определенные шумы в коммуникационном процессе присутствуют всегда, поэтому на каждом этапе процесса обмена информацией происходит некоторое искажение смысла. Обычно люди преодолевают шум и передают сообщения. Однако высокий уровень шума может привести к заметной утрате смысла и полностью блокировать попытку информационного обмена. С позиций руководителя, это грозит снижением уровня достижения целей.

Наше рассмотрение межличностных барьеров сосредоточено на 1) восприятии, 2) семантике, 3) обмене невербальной информацией, 4) некачественной обратной связи и 5) плохом слушании.

Преграды, обусловленные восприятием. Люди реагируют не на то, что в действительности происходит в их окружении, а на то, что воспринимается как происходящее.

Люди могут по-разному интерпретировать одну и ту же информацию в зависимости от накопленного опыта, установок или специфики их положения внутри организации. Отсюда возникают трудности при обмене информацией внутри организаций, связанные с различиями в интерпретации получаемых сообщений. Идеи, закодированные отправителем, могут оказываться искаженными и не полностью понятыми получателем.

Семантические преграды. Семантика изучает способ использования слов и значения, передаваемые словами. Поскольку слова (символы) могут иметь разные значения для разных людей, то, соответственно, интерпретация сообщения будет зависеть от этих различий. Символ не имеет неповторимого неотъемлемого значения. Значение символа выявляется через опыт и варьируется в зависимости от контекста, ситуации, в которой использован символ.

Семантические барьеры могут создавать коммуникативные проблемы для компаний, действующих в многонациональной среде. Например, фирма «Дженерал Моторс», выбросив на латиноамериканский рынок модель «Чеви Нова», не добилась ожидаемого уровня сбыта. Проведя исследование, фирма к своему ужасу установила, что слово «нова» по-испански означает «она не едет».

Японцы часто произносят слово «хай», что переводится как «да», но означает «я вас понимаю», а не «да, я согласен с вами».

НЕВЕРБАЛЬНЫЕ ПРЕГРАДЫ. Хотя вербальные символы (слова) основное средство для кодирования идей, предназначенных к передаче, мы используем невербальные символы для трансляции сообщений. В невербальной коммуникации используются любые символы, кроме слов. Зачастую невербальная передача происходит одновременно с вербальной и может усиливать или изменять смысл слов. Обмен взглядами, выражение лица, взгляд с выражением одобрения или неодобрения все это примеры невербальной коммуникации.

По мнению антрополога Эдуарда Т. Холла, Ясир Арафат носит темные очки, чтобы люди не могли наблюдать за его реакциями по расширению его зрачков. Ученые недавно установили, что зрачки расширяются, когда вас что-то заинтересовывает. По Холлу, о реакции зрачков в арабском мире знают уже сотни лет.

. В книге «Non-Verbal Communication» («Невербальная коммуникация») Мехребиен указывает, что 55% сообщений воспринимается через выражение лица, позы и жесты, а 38% через интонации и модуляции голоса. Отсюда следует, что всего 7% остается словам, воспринимаемым получателем, когда мы говорим. Другими словами, во многих случаях то, как мы говорим, важнее слов, которые мы произносим.

ПЛОХАЯ ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. Другим ограничителем эффективности межличностного обмена информацией может быть отсутствие обратной связи по поводу посланного вами сообщения. Обратная связь важна, поскольку дает возможность установить, действительно ли ваше сообщение, принятое получателем, истолковано в том смысле, который вы изначально ему придали.

Обратную связь можно установить также путем контроля первых результатом работы. Соответствующая информация позволит вам оценить, в какой мере воплощается то, что вы намеревались сообщить.

Неумение слушать. Эффективный обмен информацией возможен лишь тогда, когда и отправитель, и получатель информации одинаково нацелены на коммуникацию. В частности, необходимо уметь слушать. Как показали исследования, средний управляющий, по сути дела, слушает лишь с 25%- й эффективностью.

Другая важная проблема обмена связана с так называемой фильтрацией информации. Фильтрация представляет собой процесс утраты части смысла сообщений в связи с неизбежными потерями при движении информации от отправителя к получателю, при ее движении вверх или вниз по уровням управления или внутри одного уровня организации от одного сотрудника к другому.

Информационные перегрузки. Еще одна важная причина, по которой содержание сообщения мо­жет не дойти до получателя - перегрузка получателя другими поступающими сообщениями или «ненастроенность» его на тематику сообщения. В этом случае передаваемая идея до получателя тоже не дойдет, хотя сообщения могут исправно ему передаваться.

Элвин Тоффлер в книге «Шок будущего» пишет: «Вполне может случиться так, что волны информации, захлестывающие восприятие, могут заметно подавить способность думать и действовать у руководителей, терзаемых необходимостью принимать неотложные, непрерывные, срочные решения». Руководитель, поглощенный переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, вероятно, не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию.

НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНАЯ СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ. Если структура организации продумана плохо, возможности руководителя планировать и добиваться реализации поставленных целей сужаются. В организации с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения. Некоторые из наиболее эффективно управляемых американских компаний перешли к структуре «с малым числом уровней управления и каналами сравнительно прямого информационного обмена.

СИСТЕМЫ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ. В той же мере, в какой обратная связь может способствовать совершенствованию межличностного обмена информацией, могут действовать и системы обратной связи, создаваемые в организации. Такие системы составляют часть системы контрольно- управленческой информационной системы в организации. Один из вариантов системы обратной связи перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов. Например, фирма «Форд» направляет работников своей главной штаб- квартиры и заводы, разбросанные по стране, для обсуждения вопросов, связанных с качеством продукции.

Опрос работников еще один вариант системы обратной связи. Такие опроса можно проводить с целью получения информации от руководителей и рабочих по сотням вопросов: 1) четко ли доведены до них цели их деятельности; 2) с какими потенциальными или реальными проблемами они сталкиваются или могут столкнуться; 3) получают ли они точную и своевременную информацию, необходи­мую им для работы; 4) открыт ли их руководитель для предложений; 5) информированы ли они о грядущих переменах, которые отразятся на их работе.

ИНФОРМАЦИОННЫЕ БЮЛЛЕТЕНИ, публикации и видеозаписи организации. Относительно крупные организации, как правило, издают ежемесячные бюллетени которые содержат информацию для всех работников. В подобные ежемесячные бюллетени могут входить статьи с обзором предложений по поводу управления, охраны здоровья работников, нового контракта, нового вида продукции или услуги которые намечено предложить потребителям в скором времени, подборка «работник месяца», ответы руководства на вопросы рядовых сотрудников.