Финансовый консалтинг. Нельзя помочь тому, кто не желает слушать советы. Франклин Б. - презентация

1 Финансовый консалтинг

2 Нельзя помочь тому, кто не желает слушать советы. Франклин Б.

3 Финансовый консалтинг Консалтинг – (от англ. consulting) – профессиональная помощь или совет по определенному предмету. Macmillan English Dictionary, 2002

4 КОНСАЛТИНГ деятельность специальных компаний, заключающаяся в консультировании производителей, продавцов, покупателей по широкому кругу вопросов экономики, финансов, внешнеэкономических связей, создания и регистрации фирм, исследования и прогнозирования рынка товаров и услуг, Современный экономический словарь

5 Менеджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и/или возможностей, рекомендацию соответствующих мер и помощь в их реализации. Европейская Федерация ассоциации консультантов по экономике и управлению (ФЕАКО)

6 Консалтинг – это профессиональная помощь со стороны специалистов по управлению хозяйственным руководителям и управленческому персоналу различных организаций (клиенту) в анализе и решении проблем их функционирования и развития, осуществляемая в форме советов, рекомендаций и совместно вырабатываемых с клиентом решений Ассоциация консультантов по экономике и управлению (АКЭУ)

7 Модели взаимодействия Клиента и Консультанта Модель «Консультант – эксперт». Модель «Доктор – пациент». Модель «Консультирование по процессу».

8 Требования к компетенции консультантов требования к личности требования к профессиональной компетенции

9 Требования к личности творческое мышление; развитые навыки делового общения; психологическая зрелость; хорошее физическое и духовное здоровье; стабильность в поведении, уверенность в себе; способность к самосовершенствованию, самодисциплина; самокритичность; профессиональная этика.

10 Требования к профессиональной компетенции Консультант должен знать: проблемы теории и практики управления; методы управления; процедуры ведения отчетности; системы обработки информации; организационные основы консалтинга; методические основы консалтинга; факторы, влияющие на результативность консультирования

11 Внешние и внутренние консультанты

12

13 Процесс консультирования

14 Методический инструментарий консультирования

15 Методики для решения содержательной части проблем идентификация проблемы; диагностика; аудит; экономический анализ; решение проблем; поиск новых решений; обоснование оптимальных решений; разработка планов реализации предложений; организации работ по реализации; контроль хода реализации; обнаружение новых проблем.

16 Методики по созданию взаимоотношений, благоприятных для проведения изменений: работа с людьми; выбор роли консультанта в зависимости от проблем, опыта консультанта и отношения клиента; сотрудничество с персоналом клиентской организации; обучение и тренинги для персонала клиентской организации; развитие творческого потенциала руководителей; повышение мотивации руководителей к изменениям.

17 Комплексные системы решения проблем реинжиниринг; всеобщее управление качеством; технологические нововведения; новые подходы к управлению персоналом; реорганизация и реструктуризация.

18 Методы воздействия на взаимоотношения с клиентом демонстрация знаний по решению проблем; проявление профессиональной честности в работе; использование настойчивого убеждения; выработка общего взгляда; использование сотрудничества и доверия; использование поощрений и наказаний; использование чувства неуверенности, напряженности, тревоги.

19 Основные услуги, оказываемые в области финансового консалтинга

20 Построение системы финансового управления компанией 1. Разработка финансовой стратегии компании 2. Диагностика системы финансового управления компанией 3. Система управленческого учета 4. Система бюджетирования 5. Система ключевых показателей эффективности 6. Система управленческой отчетности 7. Система консолидации бюджетов и отчетов 8. Система управления инвестициями

21 Разработка финансовой стратегии компании. Стратегия - это комплексный план развития компании, способствующий укреплению ее на рынке, повышению конкурентоспособности и консолидаций усилий всех подразделений в достижении глобальных целей.

22 корпоративная стратегия функциональная стратегия стратегия бизнес-единиц

23 Корпоративная стратегия определяет перспективы развития предприятия в целом. Она направлена на выполнение миссии предприятия и наиболее комплексно обеспечивает реализацию главной цели функционирования предприятия – максимизацию благосостояния его собственников.

24 Функциональные стратегии компании формируются, как правило, по основным видам ее деятельности в разрезе важнейших функциональных подразделений. К числу основных относятся: маркетинговая, производственная, финансовая, персонала, инновационная. Функциональные стратегии направлены на детализацию корпоративной стратегии и на ресурсное обеспечение стратегий отдельных хозяйственных единиц.

25 Виды финансовой стратегии финансовая стратегия поддержки ускоренного роста компании; финансовая стратегия обеспечения устойчивого роста компании; антикризисная финансовую стратегию.

26 Стратегия хозяйственных единиц (бизнес – стратегия) компании направлена обычно на решение двух основных целей – обеспечение конкурентных преимуществ конкретного вида бизнеса и повышение прибыльности. Принимаемые на этом уровне стратегические решения обычно связаны с созданием новых продуктов, расширением или сокращением существующих продуктовых линий, инвестициями в новые технологии, объемом отчислений на рекламу.

27 Стратегическая пирамида организации Миссия и видение компании Корпоративная стратегия Функциональные стратегии производстве нная финансо вая кадровая НИОКРиные Стратегия бизнес-единиц

28 Принципы разработки финансовой стратегии

29

30

31 Так как мы рассматриваем разработку финансовой стратегии компании в качестве консалтингового проекта, то все работы целесообразно разделить на этапы. Это удобно и с точки зрения Заказчика, и Исполнителя.

32 Этапы разработки финансовой стратегии компании Этап 1 – Определение периода формирования финансовой стратегии. Этап 2 – Диагностика факторов внешней и внутренней среды. Этап 3 – Разработка стратегических финансовых целей и нормативов и долгосрочного финансового плана. Этап 4 - Обеспечение реализации финансовой стратегии Этап 5 – организация контроля реализации финансовой стратегии

33 Результаты формирование и эффективное использование финансовых ресурсов; выявление наиболее эффективных направлений инвестирования и сосредоточение финансовых ресурсов на этих направлениях; соответствие финансовых действий экономическому состоянию и материальным возможностям компании.

34 Диагностика системы финансового управления компанией

35 Активно растущая компания по определенным признакам, связанным с динамикой рынка и собственными финансовыми показателями, может предвидеть грядущие перемены и подготовить свою систему финансового управления к новым реалиям рынка заранее. Для этого необходимо провести анализ существующей системы финансового управления, сформировать критерии оценки, а затем на их основе оценить ее эффективность и определить потенциал ее возможного улучшения.

36 Поскольку финансовые ресурсы не достаются бесплатно, то второй важный вопрос, который необходимо решить, – это оценить целесообразность вложения средств именно в проект реформирования системы финансового управления, а не куда либо ещё.

37 На практике возможная доходность альтернативных инвестиционных проектов большинства компаний в последнее время неуклонно снижается, а оценка значимости проектов реконструкции системы управления возрастает (иногда даже переходя в плоскость безусловной необходимости для продолжения бизнеса). В таких условиях вопрос об оценке эффективности и целесообразности инвестирования средств в проект реконструкции системы финансового управления трансформируется в выбор правильного момента старта данного проекта.

38 Диагностика системы финансового управления Любой консалтинговый проект, касающийся реформирования системы управления (в том числе финансового) начинается с Диагностики. При таком подходе проведение Диагностики является не самостоятельной задачей, а только первым шагом на пути реорганизации системы управления и создания эффективной системы финансового управления

39 Результаты диагностики Отчет по диагностике системы финансового управления, содержащий описание выявленных проблем как системного характера, так и текущего финансового состояния Компании. Проблемы сопровождаются анализом возможных причин их появления и оценкой возможных последствий; Концепция реформирования системы финансового управления, содержащая предложения по решению выявленных проблем и оценивающая эффективность данного инвестиционного проекта; Предварительный план дальнейших работ, направленных на исправление выявленных проблем, реструктуризацию бизнес-процессов и создание эффективно функционирующей системы финансового управления компанией.

40 Этапы диагностики Этап 1 – Сбор данных и подготовка Отчета по Диагностике системы финансового управления Компании; Этап 2 – Подготовка плана дальнейших работ по реформированию системы финансового управления Компании;

41 Сроки выполнения работ Ресурсы должны быть спланированы таким образом, чтобы срок Диагностики системы финансового управления не превышал трех-четырех недель с начала осуществления проекта. Заказчик должен понимать, что сроки выполнения проекта и качество системы в огромной степени зависят не только от квалификации и опыта Консультанта, но и от степени вовлеченности специалистов и менеджмента (включая высший менеджмент) Компании в планирование и реализацию проекта. Поэтому длительность Диагностики системы финансового управления может варьироваться в каждом конкретном случае.

42 НЕОБХОДИМАЯ ОТ ЗАКАЗЧИКОВ ИНФОРМАЦИЯ Финансовая отчетность Компании за последние периоды; Аудиторские заключения; Описание и регламентация бизнес-процессов Компании; Документы, регламентирующие и описывающие систему бюджетного управления, систему KPI, систему управления инвестициями Компании; Документы, регламентирующие процесс формирования, утверждения и анализа управленческой отчетности Компании; Документы, описывающие методологию и уровень автоматизации процессов управленческого/бухгалтерского учета.

43 Спасибо за внимание

44 Система управленческого учета

45 Для управления предприятием в современных условиях необходимо быстро принимать решения и реагировать на поступающую информацию. Если нет данных об издержках на производство и реализацию продукта, то отсутствие информации может привести к неверному определению цены на продукцию и, как следствие, к убыткам. Некорректное распределение косвенных затрат может привести к искажению представления о прибыльности различных видов продукции. В итоге возможен неверный выбор вида продукции, которую следует производить.

46 Отсутствие учета затрат ведет к: бесконтрольному расходу ресурсов, увеличению процента брака, незаинтересованности персонала снижать издержки. Если не учитывать и не планировать денежные средства, направления расходования, сроки прихода и расхода, то может возникнуть ситуация кассового разрыва.

47 Средством для решения описанных проблем является Система управленческого учета. Она представляет собой набор средств для сбора информации, необходимой лицам, принимающим решения как для текущего управления деятельностью предприятия, так и для стратегического планирования.

48 Внедрение Системы управленческого учета позволяет решить следующие задачи: Формирование полнофункционального контура управления, направленного на повышение эффективности управленческих решений и контроля их выполнения; Оценка и взаимосвязанное управление всеми аспектами финансового состояния, результатами деятельности и движения денежных средств Компании; Укрепление финансовой дисциплины и подчинение интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом; Минимизация затрат на планирование и формирование управленческой отчетности, а также повышение ее качества; Увязка аналитики и правил учета с аналитикой и правилами планирования; Создание базы для обоснованной системы мотивации персонала путем ее привязки к системе финансовых показателей.

49 Результаты Список пользователей управленческой отчетности по уровням управления; Согласованная концепция Системы управленческого учета Компании; План счетов управленческого учета с набором аналитических справочников; Управленческая учетная политика Компании; Набор форм управленческих отчетов Компании; Пакет документов, регламентирующих систему управленческого учета.

50 Этапы Этап 1 – Диагностика текущего состояния системы управленческого учета; Этап 2 – Разработка Системы управленческого учета; Этап 3 – Автоматизация Системы управленческого учета.

51 Этап 1 – Диагностика текущего состояния системы управленческого учета. Основной задачей данного этапа является анализ бизнес схемы Компании, определение текущего состояния системы управленческого учета, а также среды функционирования системы (позиция менеджмента относительно системы учета и планирования и ее развития, стиль управления, уровень компетенции менеджмента). Последнее крайне важно для постановки системы управленческого учета – даже самая лучшая (методологически и технически) система не будет работать в среде, которая ей не соответствует.

52 Данный этап может включать следующие работы Сбор информации путем интервьюирования менеджеров и ее анализ, изучение документов, регламентирующих систему учета, изучение документов дающих понимание бизнеса компании, анкетирование; Анализ существующей автоматизированной системы учета; Презентация результатов диагностики системы менеджменту и специалистам компании (проектной группе со стороны заказчика). Результатом этапа будет являться отчет о результатах диагностики системы управленческого учета.

53 Этап 2 – Разработка Системы управленческого учета. Основной задачей второго этапа является разработка всех материалов, необходимых для успешного внедрения системы управленческого учета. В данном случае, рассматриваются только материалы, связанные с учетной функцией

54 Данный этап может включать в себя следующие работы: Определение пользователей управленческой отчетности и их информационных потребностей; Определение возможностей и ограничений существующей учетной автоматизированной системы; Формирование Концепции будущей системы управленческого учета и ее согласование с высшим менеджментом компании; Формирование управленческого плана счетов; Формирование аналитики (аналитических справочников) управленческого учета; Формирование управленческой учетной политики Компании; Формирование набора форматов управленческих отчетов для различных уровней управления; Формирование регламентирующих документов по системе управленческого учета (например, положения по системе управленческого учета, регламент подготовки периодической управленческой отчетности).

55 Результаты этапа Список пользователей управленческой отчетности по уровням управления; Согласованная Концепция системы управленческого учета Компании; План счетов управленческого учета с набором аналитических справочников; Управленческая учетная политика Компании; Набор форм управленческих отчетов Компании; Пакет документов, регламентирующих систему управленческого учета.

56 Этап 3 – Автоматизация Системы управленческого учета. Данный этап необходим для автоматизации разработок второго этапа. Существуют два варианта выполнения данного этапа. Первый – использование собственного опыта и знаний в области автоматизации управленческого учета. Второй – привлечение для автоматизации стороннего исполнителя.

57 Результаты этапа Концепция автоматизации управленческого учета; Техническое задание на автоматизацию управленческого учета; Настроенный и протестированный программный продукт

58 СРОКИ ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТ Сроки выполнения проекта по постановке Системы управленческого учета сильно зависят от многих факторов Заказчика. Однако ресурсы исполнителя проекта должны быть спланированы таким образом, чтобы срок выполнения проекта не превысил шести месяцев. План, в свою очередь, должен быть согласован с Заказчиком. Заказчик должен понимать, что сроки выполнения проекта и качество Системы в огромной степени зависит не только от квалификации и опыта консультанта, но и от степени вовлеченности специалистов и менеджмента (начиная с высшего менеджмента) Компании в планирование и выполнение проекта.

59 СТОИМОСТЬ (ПРАВИЛА ЦЕНООБРАЗОВАНИЯ) Стоимость проекта по разработке Системы управленческого учета определяется в соответствии с трудозатратами Консультанта. На величину трудозатрат по проекту влияют следующие факторы: Вид бизнеса, его специфика и типичность процессов управления финансами; Сложность организационной структуры Компании; Размеры Компании; Качество существующей системы управленческого учета; Квалификация персонала финансово-экономических служб и менеджеров; Состояние автоматизации систем учета и планирования;

60 НЕОБХОДИМАЯ ОТ ЗАКАЗЧИКОВ ИНФОРМАЦИЯ Положения и прочие регламентирующие документы по организации системы управления в Компании; Положения и прочие методологические и регламентирующие документы по системе управленческого учета, принятые в Компании; План счетов бухгалтерского учета; Положение об учетной политике и иные методологические документы, определяющие принципы бухгалтерского учета в Компании; Аналитические справочники; Документация по существующим автоматизированным системам учета; Форматы существующей управленческой отчетности; Прочие документы по требованию Консультанта.

61 Система бюджетирования

62 Одной из основных проблем финансового управления является управление оборотным капиталом, которое включает в себя управление запасами, денежными средствами, дебиторской задолженностью. Решать данные проблемы также следует в комплексе, так как они неотделимы одна от другой. Комплексным решением этих проблем является постановка системы бюджетирования (системы бюджетного управления). Для внедрения системы бюджетирования в компании создается финансовая структура, которая может частично или полностью совпадать с организационной структурой

63 Центры финансовой ответственности Компания разделяется на центры финансовой ответственности (ЦФО), среди которых выделяются центры прибыли, центры затрат, центры инвестиций, центры дохода, центры маржинального дохода. Вид ЦФО соответствует той сфере, за которую несет ответственность данное подразделение – например, производственные подразделения, как правило, являются центрами затрат, а отдел продаж – центром дохода. Финансовая структура предприятия, как и организационная структура, может иметь несколько уровней. Компания является ЦФО верхнего уровня, состоящим из ЦФО более низкого уровня. Как правило, компания в целом является центром инвестиций, поскольку решения об инвестировании принимаются на уровне высшего руководства.

64 Система бюджетирования представляет собой набор взаимосвязанных бюджетных форм и правила их составления и анализа. Бюджетные формы составляются как для компании в целом (например, баланс, бюджет движения денежных средств и др.), так и для ЦФО более низкого уровня. Формат бюджетов разрабатывается исходя из специфики деятельности, например, в бюджете производственного подразделения, скорее всего, будут присутствовать данные о количестве произведенной продукции и о производственных затратах, понесенных в данном периоде.

65 Система бюджетного управления позволяет решить следующие задачи Установление взаимосвязи планирования и контроля выполнения стратегических и тактических планов Компании; Обеспечение согласованности планов всех подразделений в Компании и их направленности на достижение единых целей; Оценка и взаимосвязанное управление всеми аспектами финансового состояния, результатами деятельности и движения денежных средств Компании; Укрепление финансовой дисциплины и подчинение интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом посредством управления по отклонениям, основанном на сопоставлении спроектированных и фактических показателей деятельности компании за отчетный период; Возможность расчета многовариантных планов без привлечения дополнительных ресурсов; Создание базы для обоснованной системы мотивации персонала путем ее привязки к системе финансовых показателей

66 Результаты Согласованная с руководством Компании Концепция системы бюджетирования; Финансовая структура Компании (структура ЦФО); Набор бюджетов компании и схема их консолидации; Пакет регламентирующих документов по системе бюджетного управления.

67 Этапы Этап 1 – Диагностика текущего состояния системы бюджетирования; Этап 2 – Разработка методологии системы бюджетирования; Этап 3 – Автоматизация системы бюджетирования; Этап 4 – Обучение.

68 Этап 1 – Диагностика текущего состояния системы бюджетирования Сбор информации путем интервьюирования менеджеров и ее анализ, изучение документов, регламентирующих систему учета и планирования, изучение документов дающих понимание бизнеса компании, анкетирование; Анализ существующей автоматизированной системы бюджетирования и/или планирования; Презентация результатов диагностики системы менеджменту и специалистам компании (проектной группе со стороны заказчика).

69 Этап 2 – Разработка методологии системы бюджетирования. Разработка Концепции системы бюджетирования и ее согласование у высшего менеджмента компании; Разработка финансовой структуры Компании (иерархии центров финансовой ответственности (ЦФО)); Разработка бюджетной структуры Компании (набора и иерархии бюджетов, схемы консолидации бюджетов компании); Проектирование бизнес-процессов планирования, контроля и анализа; Формирование регламентирующих документов по системе бюджетирования (например, положение по системе бюджетирования, регламент подготовки контрольных и основных показателей работы компании, регламент подготовки основного бюджета, регламент подготовки отчетов об исполнении бюджета).

70 Этап 3 – Автоматизация системы бюджетирования Концепция автоматизации управленческого учета и бюджетирования; Техническое задание на автоматизацию управленческого учета и бюджетного управления; Настроенный и протестированный программный продукт.

71 Этап 4 – Обучение В рамках проекта исполнитель проводит обучение специалистов и менеджеров заказчика работе с программным продуктом

72 СТОИМОСТЬ (ПРАВИЛА ЦЕНООБРАЗОВАНИЯ) Вид бизнеса, его специфика и типичность процессов управления финансами. Сложность организационной структуры; Размеры компании; Качество существующей системы бюджетирования; Квалификация персонала финансово- экономических служб и менеджеров; Состояние систем автоматизации учета и планирования;

73 СРОКИ ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТ Вид бизнеса. Так, например, постановка системы бюджетирования и управленческого учета в компании, специализирующейся на оптовой торговле, часто оказывается проще, нежели постановка в производственных компаниях; Сложность организационной структуры. Управленческий учет в многопрофильном холдинге с множеством дочерних компаний сложнее, чем в одной компании; Мотивация руководителей, касательно постановки системы бюджетирования и управленческого учета; Качество системы учета (бухгалтерского, управленческого) и то, как он организован (например, ведется ли учет для управленческих целей в отдельной базе от бух учета или нет); Находится ли компания в процессе реформирования или нет. Очень сложно создать систему для компании, организационная структура которой постоянно меняется. Другие внешние и внутренние факторы.

74 НЕОБХОДИМАЯ ИНФОРМАЦИЯ ДЛЯ ОКАЗАНИЯ УСЛУГИ В процессе сбора информации для планирования и выполнения проекта консультантами применяются следующие методы: 1. Анализ документов; 2. Интервьюирование и анкетирование ведущих специалистов и руководителей компании; 3. Обследование автоматизированных систем учета и планирования компании.

75 Для проведения работ по проекту заказчику необходимо предоставить исполнителю следующие документы: Положения и прочие регламентирующие документы по организации системы управления в компании (положение об организационной структуре и пр.); Отраслевые документы, которые необходимы для понимания бизнеса компании; Положения и прочие регламентирующие документы по системе управленческого учета и планирования уже имеющейся в компании; План счетов бухгалтерского учета; Положение об учетной политике и иные документы, регламентирующие учет на предприятии; Аналитические справочники; Документация по существующим системам автоматизации управленческого учета; Форматы существующей управленческой отчетности; Прочие документы по требованию консультантов.

76 Система ключевых показателей эффективности Key Performance Indicators, KPI

77 Для каждого из измеряемых показателей должны быть определены нормативные показатели N, а также показатели, по которым можно спрогнозировать недостижение цели, то есть, риски R. (Так называемые диагностические КПЭ, КПЭ сигнализирующие отклонения от норматива).

78 Процедуры разработки и перехода к системе показателей: Провести ознакомление со стратегией компании и сверку понимания командой менеджеров стратегических целей. Провести семинар по специфике управления компанией на основе системы показателей. (На примере стратегических целей компании). Организовать встречи с руководителями функциональных направлений. Обобщить показатели по всем направлениям и свести их в единый список. Провести аудит показателей на предмет согласованности со стратегическими целями и между собой. В результате создается согласованная и непротиворечивая система показателей.

79 Для того чтобы система показателей функционировала эффективно, она должна соответствовать следующим принципам: Ограниченность по численности – количество показателей не должно превышать семи годовых (+/- два показателя); Фиксированность во времени (должны быть четко определены временные рамки для измерения показателя, а также частота измерения – могут отслеживаться ежедневно, ежечасно и т.д. ); Стабильность - перечень и значения должны быть абсолютно конкретны и утверждены в письменном виде до начала оцениваемого периода, что исключает возможность изменения показателей.

80 Характеристики КПЭ Индивидуальность – значения показателей устанавливаются с учетом индивидуальных особенностей бизнеса; Обязательность – в любой период времени должны существовать показатели, обязательные для исполнения; Стремление к измеримости - оценка применимости (возможность, практический смысл и стоимость измерения). Согласованность и осознанность – каждый механизм достижения КПЭ должен быть понятен и прозрачен для всех.

81 В отличие от традиционных подходов, где понятие ключевых показателей эффективности рассматривается как синоним понятия ключевых показателей результативности, показатели целесообразно разделить на четыре группы. Правильнее было бы разделять такие понятия, как ключевые показатели эффективности (КПЭ), показатели эффективности (ПЭ), показатели результативности (ПР) или производственные показатели и ключевые показатели результативности (КПР).

82

83 Результаты Нормативно-методологическая база Системы ключевых показателей: включающая описание взаимосвязанной Системы ключевых показателей с указанием аналитических измерений, периодичности и способа расчета каждого показателя Системы; регламентирующая процесс формирования и последующего анализа отчетности об исполнении ключевых показателей, включая регламенты, графики документооборота, рабочие инструкции по формированию и анализу показателей. позволяющая осуществлять анализ и оценку деятельности подразделений и отдельных сотрудников; Интегрированная в автоматизированную систему управленческого учета Компании подсистема, обеспечивающая обработку учетных данных, расчет и анализ ключевых показателей; Персонал, обученный навыкам формирования и анализа ключевых показателей.

84 Этапы Этап 1 – Диагностика существующей Системы ключевых показателей Компании; Этап 2 – Разработка нормативно- методологической базы Системы ключевых показателей; Этап 3 – Проектирование и регламентация функций Системы ключевых показателей Компании; Этап 4 – Автоматизация Системы ключевых показателей Компании.

85 СРОКИ Ресурсы исполнителя проекта должны быть спланированы таким образом, чтобы срок разработки Системы ключевых показателей Компании (методологическая и регламентирующая часть проекта) не превышал четырех месяцев с начала осуществления проекта. Заказчик должен понимать, что сроки выполнения проекта и качество системы в огромной степени зависят не только от квалификации и опыта Консультанта, но и от степени вовлеченности специалистов и менеджмента (включая высший менеджмент) Компании в планирование и реализацию проекта Поэтому длительность разработки Системы ключевых показателей Компании может варьироваться в каждом конкретном случае.

86 НЕОБХОДИМАЯ ИНФОРМАЦИЯ ДЛЯ ОКАЗАНИЯ УСЛУГИ Перечни существующих ключевых показателей Компании и отдельных ее подразделений; Документы, регламентирующие процесс формирования, утверждения и анализа ключевых показателей Компании; Документы, описывающие взаимосвязь существующих ключевых показателей с системой мотивации Компании; Документы, описывающие методологию и уровень автоматизации процессов управленческой отчетности; Прочие документы по требованию Консультанта.

87 Спасибо за внимание!

88 Система управленческой отчетности

89 Помимо требований, касающихся эффективности системы управления, современные условия ведения бизнеса требуют прозрачности и открытости компании. Это выражается в том числе и как требование предоставлять регулярную отчетность, подготовленную в соответствии с МСФО или GAAP. Проведение IPO, привлечение долгосрочных инвесторов, требования акционеров, сотрудничество с зарубежными партнерами –- все эти факторы могут вызвать необходимость предоставления отчетности по МСФО или GAAP.

90 Компаниям необходим механизм, который позволяет консолидировать огромные массивы данных по отдельным операциям в информацию, отражающую деятельность компании в целом и пригодную для аналитической обработки, формирования содержательной отчетности и последующего принятия решений. Кроме того, данный механизм должен обладать мощным инструментарием, позволяющим менеджменту проводить всесторонний анализ генерируемой информации в части формирования перспективных направлений развития и оценки последствий возможных управленческих решений

91 Решением описанных проблем является разработка и внедрение в Компании Системы управленческой отчетности, которая представляет собой механизм обработки данных управленческого учета (включая данные бухгалтерского учета, данные систем контроля за производством и т.д.), агрегирования их и предоставления в виде отчетов о деятельности подразделений и Компании за период.

92 Задачи: Предоставление информации о результатах деятельности подразделений и отдельных сотрудников в необходимых аналитических разрезах; Подготовка регулярной отчетности в соответствии с МСФО или GAAP; Финансовое моделирование, прогнозирование и анализ деятельности отдельных подразделений и Компании в целом с использованием мощного аналитического инструментария, включающего: Финансовый анализ плановых и фактических данных, построение индивидуальных ключевых показателей; Построение системы показателей финансового анализа с возможностью изменения предлагаемой схемы показателей, получение "дерева ROI" (формулы Дюпона); Факторный и индексный анализ данных, применение статистических методов анализа данных, анализ "что - если", анализ чувствительности, анализ безубыточности; Специальную поддержку задач консолидации данных для холдингов; Более обоснованное принятие управленческих решений на основе достоверной и оперативной информации; Укрепление финансовой дисциплины и подчинение интересов отдельных структурных подразделений интересам Компании в целом.

93 Результаты Нормативно-методологическая база управленческой отчетности: включающая взаимосвязанную систему показателей, на основании которой пользователь может самостоятельно формировать необходимые ему отчеты (в том числе подготовленные в соответствии с МСФО или GAAP); содержащая систему заранее настроенных отчетов, всесторонне раскрывающих деятельность предприятия; регламентирующая процесс формирования и анализа управленческой отчетности (регламенты, графики документооборота, рабочие инструкции по формированию и анализу показателей); позволяющая осуществлять всесторонний анализ и оценку деятельности подразделений и отдельных сотрудников; позволяющая формировать прогнозы развития Компании. Интегрированная в автоматизированную систему управленческого учета Компании подсистема, обеспечивающая обработку учетных данных и формирование управленческой отчетности; Персонал, обученный навыкам формирования и анализа управленческой отчетности.

94 Этапы Этап 1 – Диагностика текущего состояния системы управленческой отчетности; Этап 2 – Разработка нормативно- методологической базы системы управленческой отчетности; Этап 3 – Проектирование и регламентация функций системы управленческой отчетности Компании; Этап 4 – Автоматизация системы управленческой отчетности Компании.

95 Этап 1 – Диагностика текущего состояния системы управленческой отчетности. Основной задачей данного этапа является приобретение понимания бизнеса Клиента и определение текущего состояния системы управленческого учета и ее соответствия потребностям Компании. Результаты этапа: 1. Отчет о результатах диагностики текущего состояния системы управленческой отчетности Компании; 2. Концепция, отражающая принципы построения системы управленческой отчетности.

96 Этап 2 – Разработка нормативно- методологической базы, являющейся основанием для дальнейшего построения системы управленческой отчетности Компании. Основной задачей данного этапа является разработка методологических и нормативных материалов, сопровождающих систему управленческой отчетности. Результаты этапа: 1. Взаимосвязанная система показателей управленческой отчетности, включающая описание аналитических измерений каждого показателя, а также периодичность и способ их расчета; 2. Система подготовки отчетности в соответствии с МСФО или GAAP; 3. Форматы управленческой отчетности, предоставляющие целостную картину о деятельности подразделений и Компании в целом; 4. Методики формирования и анализа управленческой отчетности

97 Этап 3 – Проектирование и регламентация системы управленческой отчетности Компании Основной задачей данного этапа является проектирование процесса формирования, утверждения и анализа управленческой отчетности. На данном этапе происходит формирование организационной структуры и функций субъектов, участвующих в данном процессе. Результаты этапа: 1. Регламентирующие документы: регламенты и схемы основных функций процесса формирования, утверждения и анализа управленческой отчетности, графики документооборота, рабочие инструкции; 2. Положение о системе управленческой отчетности Компании.

98 Этап 4 – Автоматизация системы управленческой отчетности Компании. Основная задача данного этапа состоит в автоматизации системы управленческой отчетности и максимальная ее интеграция в систему финансового управления Компанией. Реализация данного этапа зависит от состояния существующих автоматизированных систем учета и планирования Клиента. Результаты этапа: Вариант 1. Настроенное и интегрированное в систему управленческого учета программное обеспечение, принятое Компанией-клиентом в эксплуатацию. Вариант 2. Сформированные требования к программному обеспечению, техническое задание на автоматизацию разработанной системы.

99 СРОКИ Ресурсы исполнителя проекта будут спланированы таким образом, чтобы срок разработки системы управленческой отчетности Компании (методологическая и регламентирующая часть проекта) не превышал пяти месяцев с начала осуществления проекта.

100 НЕОБХОДИМАЯ ИНФОРМАЦИЯ ДЛЯ ОКАЗАНИЯ УСЛУГИ Существующие формы управленческой отчетности; Документы, регламентирующие процесс формирования, утверждения и анализа управленческой отчетности Компании; Документы, описывающие методологию и уровень автоматизации процессов управленческого/бухгалтерского учета; Прочие документы по требованию Консультанта.

101 Система консолидации бюджетов и отчетов

102 Если компания представляет собой холдинг, состоящий из нескольких обособленных предприятий (бизнес- единиц, филиалов, отдельных юридических лиц), то встает вопрос о формировании консолидированных бюджетов и отчетов всей компании. Это может осуществляться двумя способами: 1. совместное планирование и ведение учета деятельности всех предприятий в одной системе, что позволяет сразу формировать консолидированные бюджеты и отчеты компании; 2. ведение раздельного учета и формирование собственных плановых и отчетных документов для каждого из предприятий компании и их последующее объединение в консолидированные бюджеты и отчеты компании.

103 Задачи: консолидация бюджетов и отчетов предприятий Компании; подготовка консолидированных бюджетов и отчетов в соответствии с требованиями МСФО (GAAP); более обоснованное принятие управленческих решений на основе достоверной и оперативной информации о Компании; сопоставление консолидированной отчетности по бюджетам и отчетности по МСФО (в случае, если эти виды отчетности составляются раздельно); Укрепление финансовой дисциплины и подчинение интересов отдельных структурных подразделений интересам Компании в целом.

104 Результаты Внедряя систему консолидации отчетности и планов, Компания получает эффективный инструмент, включающий в себя следующие элементы: 1. Нормативно-методологическая база системы консолидации бюджетов и отчетов: определяющая методику исключения внутренних оборотов при консолидации; включающая требования к данным, предоставляемым отдельными предприятиями группы; регламентирующая процесс формирования консолидированных бюджетов и отчетов (регламенты, графики документооборота, рабочие инструкции по формированию показателей); 2. Интегрированная в автоматизированную систему управленческого учета и планирования Компании подсистема, обеспечивающая обработку бюджетов и отчетов предприятий группы, исключение внутренних оборотов и консолидацию данных; 3. Персонал, обученный навыкам формирования консолидированных бюджетов и отчетов.

105 Этапы Этап 1 – Диагностика текущего состояния систем управленческого учета и планирования Компании; Этап 2 – Разработка нормативно- методологической базы системы консолидации бюджетов и отчетов Компании; Этап 3 – Проектирование и регламентация функций системы консолидации бюджетов и отчетов Компании; Этап 4 – Автоматизация системы консолидации бюджетов и отчетов Компании.

106 Этап 1 – Диагностика текущего состояния систем управленческого учета и планирования Компании. Основной задачей данного этапа является приобретение понимания бизнеса Клиента и определение возможности формирования консолидированной бюджетов и отчетов Компании. Результаты этапа: 1. Отчет о результатах диагностики текущего состояния системы управленческого учета и планирования Компании, описывающий готовность данных систем Компании к сбору необходимых данных и консолидации бюджетов и отчетов; 2. Концепция, отражающая принципы построения системы консолидации бюджетов и отчетов.

107 Этап 2 – Разработка нормативно- методологической базы системы консолидации бюджетов и отчетов Компании. Основной задачей данного этапа является разработка методологических и нормативных материалов, сопровождающих систему консолидации бюджетов и отчетов Компании. Результаты этапа: 1. Методика консолидации бюджетов и отчетов Компании, включающая технологию исключения внутренних оборотов; 2. Требования к системам управленческого учета и планирования, выполнение которых обеспечит возможность формировать консолидированные бюджеты и отчеты Компании.

108 Этап 3 – Проектирование и регламентация системы консолидации бюджетов и отчетов Компании. Основной задачей данного этапа является проектирование процесса предоставления необходимых данных о внутренних операциях Компании и формирования консолидированных бюджетов и отчетов. На данном этапе происходит определение функций субъектов, участвующих в данном процессе. Результаты этапа: 1. Регламентирующие документы: регламенты и схемы основных функций процесса предоставления необходимых данных о внутренних операциях Компании и формирования консолидированных бюджетов и отчетов, графики документооборота, рабочие инструкции.

109 Этап 4 – Автоматизация системы консолидации бюджетов и отчетов Компании. Основная задача данного этапа состоит в автоматизации системы консолидации бюджетов и отчетов и максимальная ее интеграция в систему управленческого учета и планирования Компании. Реализация данного этапа зависит от состояния существующих автоматизированных систем учета и планирования Клиента Результаты этапа: Вариант 1. Настроенное и интегрированное в систему управленческого учета программное обеспечение, принятое Компанией-клиентом в эксплуатацию. Вариант 2. Сформированные требования к программному обеспечению, техническое задание на автоматизацию разработанной системы.

110 Сроки Ресурсы исполнителя проекта могут быть спланированы таким образом, чтобы срок разработки системы консолидации бюджетов и отчетов Компании (методологическая и регламентирующая часть проекта) не превышал трех месяцев с начала осуществления проекта. Заказчик должен понимать, что сроки выполнения проекта и качество системы в огромной степени зависят не только от квалификации и опыта Консультанта, но и от степени вовлеченности специалистов и менеджмента (включая высший менеджмент) Компании в планирование и реализацию проекта. Поэтому длительность разработки системы консолидации бюджетов и отчетов Компании может варьироваться в каждом конкретном случае.

111 НЕОБХОДИМАЯ ОТ ЗАКАЗЧИКОВ ИНФОРМАЦИЯ Положения и прочие методологические и регламентирующие документы по системам управленческого учета и планирования Компании; Форматы существующей управленческой отчетности; Положение об учетной политике и иные методологические документы, определяющие принципы бухгалтерского учета в Компании; Документы, описывающие методологию и уровень автоматизации процессов консолидации бюджетов и отчетов; Предложения от Компании по организации и составу предстоящих работ; Прочие документы по требованию Консультанта.

112 Система управления инвестициями

113 Долгосрочная стратегия практически любой Компании предполагает осуществление инвестиционной деятельности, связанной с капитальными вложениями в развитие и поддержание внеоборотных активов. При этом Компании наряду со своей основной производственной деятельностью, как правило, пытаются одновременно реализовать несколько инвестиционных проектов. Проблема состоит в том, что Компаниям сложно спрогнозировать эффективность отдельных проектов, тяжело выделить среди множества возможных проектов наиболее перспективные в том случае, если проекты связаны между собой.

114 Но даже если Компания на этапе планирования и выбора наилучшего варианта решает эти задачи, самые большие сложности возникают позднее на этапе реализации инвестиционных проектов, и связаны они с невозможностью выделения среди всей массы затрат предприятия тех затрат, которые относятся к конкретному инвестиционному проекту. Причем речь идет не только о косвенных затратах, чье соотнесение с конкретным инвестиционным проектом не всегда очевидно, но и о прямых затратах инвестиционного проекта (например, связанных с закупкой оборудования).

115 Менеджмент Компании сначала сталкивается с невозможностью осуществить обоснованный выбор необходимых инвестиционных проектов, а затем с невозможностью точной оценки их результатов. В результате решения, которые менеджмент принимает по инвестиционным проектам, плохо обоснованы, а зачастую не обоснованы вообще. В перспективе данная ситуация неизбежно приводит к ухудшению финансово-экономических показателей Компании.

116 Основные причины возникновения данной проблемы состоят в следующем: Отсутствие необходимой информации для принятия обоснованных решений по инвестиционным проектам, как в части планирования капитальных вложений, так и в части контроля за их исполнением; Отсутствие персонала, обладающего соответствующими знаниями в области инвестиций и способного применить их на практике в процессе разработки инвестиционных проектов Компании.

117 Задачи: Оценки и выбора наиболее перспективных инвестиционных проектов на основе разработанных критериев оценки; Повышения эффективности использования финансовых ресурсов и их концентрации на более значимых проектах; Обеспечения эффективной организации функций инвестиционного процесса: инициация, оценка, согласование, утверждение, реализация, контроль реализации инвестиционного проекта; Развития Системы управленческого учета в направлении раздельного учета затрат и доходов инвестиционных проектов, а также точности и оперативности представления информации; Повышения квалификации специалистов и руководства, участвующих в инвестиционном процессе Компании;

118 Результаты 1. Нормативно-методологическая база инвестиционных процессов: позволяющая осуществлять анализ и оценку отдельных инвестиционных проектов, а также формировать оптимальный инвестиционный портфель; описывающая организационную структуру и функции субъектов, участвующих в инвестиционном процессе; регламентирующая инвестиционный процесс, включая регламенты, схемы основных функций, графики документооборота, рабочие инструкции. 2. Интегрированная в автоматизированную систему управленческого учета Компании подсистема, обеспечивающая инвестиционное проектирование, планирование и учет информации по проектам. 3. Персонал, обученный навыкам применения технологии в рамках разработанной системы управления инвестициями.

119 Этапы Этап 1 – Диагностика текущего состояния инвестиционного процесса Компании; Этап 2 – Разработка концепции системы управления инвестициями; Этап 3 – Разработка нормативно- методологической базы инвестиционного процесса; Этап 4 – Проектирование и регламентация функций инвестиционного процесса Компании; Этап 5 – Автоматизация системы управления инвестициями Компании.

120 Этап 1 – Диагностика текущего состояния инвестиционного процесса Компании. Результатом этапа является отчет о результатах диагностики текущего состояния инвестиционного процесса в Компании.

121 Этап 2 – Разработка концепции системы управления инвестициями. Разработка основных элементов политики управления инвестициями; Разработка ключевых механизмов инвестиционного процесса Компании; Разработка требований к системам учета и планирования инвестиционных проектов в части контроля экономических и технологических показателей по каждому инвестиционному проекту. Результаты этапа - концепция системы управления инвестициями Компании.

122 Этап 3 – Разработка нормативно-методологической базы, являющейся основанием для дальнейшего построения системы управления инвестициями Компании. Результаты этапа: 1. Методики анализа и оценки инвестиционных проектов Компании, позволяющие формировать оптимальный инвестиционный портфель; 2. Требования к подготовке ТЭО, инвестиционных меморандумов и бизнес-планов инвестиционных проектов.

123 Этап 4 – Проектирование и регламентация функций инвестиционного процесса Компании. Результаты этапа: 1. Документы, регламентирующие инвестиционный процесс: регламенты и схемы основных функций инвестиционного процесса, графики документооборота; рабочие инструкции; 2. Положение о системе управления инвестициями Компании.

124 Этап 5 – Автоматизация системы управления инвестициями. Результаты этапа: Вариант 1. Настроенное и интегрированное в систему управленческого учета программное обеспечение, принятое Компанией- клиентом в эксплуатацию. Вариант 2. Сформированные требования к программному обеспечению, техническое задание на автоматизацию разработанной системы.

125 СРОКИ Ресурсы исполнителя проекта будут спланированы таким образом, чтобы срок разработки модели системы управления инвестициями (методологическая и регламентирующая часть проекта) не превышал четырех месяцев с начала осуществления проекта. Заказчик должен понимать, что сроки выполнения проекта и качество системы в огромной степени зависят не только от квалификации и опыта Консультанта, но и от степени вовлеченности специалистов и менеджмента (включая высший менеджмент) Компании в планирование и реализацию проекта. Поэтому длительность разработки системы управления инвестициями может варьироваться в каждом конкретном случае.

126 НЕОБХОДИМАЯ ОТ ЗАКАЗЧИКОВ ИНФОРМАЦИЯ Для разработки системы управления инвестициями Консультанту потребуется информация о Компании- клиенте. На этапе заключения договора для получения предварительной информации о деятельности Компании Клиента и определения индивидуальных условий реализации проекта Консультанту необходимы: Документы, описывающие методологию и уровень автоматизации процессов управленческого/бухгалтерского учета; Предложения от Компании по организации и составу предстоящих работ; Цели и требования Компании к проектируемым системам; Прочие документы по требованию Консультанта. На этапе исполнения работ Консультантом будут сформированы дополнительные информационные запросы.

127 Финансовый анализ результатов деятельности компании

128 Проведение в Компании комплексного анализа финансово-хозяйственной деятельности (АФХД). рентабельности деятельности Компании; структуры капитала, характеризующей финансовую устойчивость Компании; ликвидности предприятия, характеризующей рискованность вложений и возможность банкротства; показателей оборачиваемости активов и собственного капитала, характеризующих уровень деловой активности предприятия; структуры выручки и затрат, а также вероятных тенденций изменений данных показателей.

129 Задачи АФХД Менеджеры – обеспечение оптимального финансирования компании, рентабельности управления активами, поддержание достаточной ликвидности, оборачиваемости различных групп активов, подготовка Компании к IPO. Акционеры – оценка прибыльности фирмы, ее общего финансового состояния, стоимости бизнеса, подготовка Компании к продаже, определение предпринимательских рисков, связанных с деятельностью фирмы. Кредиторы – оценка уровня платежеспособности фирмы, структуры ее капитала, оценка риска невозврата кредита.

130 Результаты 1. Оценка текущего состояния и диагностика проблем: Оценка имущественного положения; Оценка финансового положения; Анализ рентабельности; 2. Определение оптимального сочетания значений показателей и разработка рекомендаций: Рекомендации по оптимизации финансово- хозяйственной деятельности; Рекомендации по подготовке Компании к IPO, поиску инвестора (если необходимо); Рекомендации по подготовке Компании к продаже (если необходимо).

131 Этапы Этап 1 – Оценка текущего состояния и диагностика проблем; Этап 2 – оптимального сочетания значений показателей и разработка рекомендаций.

132 Этап 1 – Оценка текущего состояния и диагностика проблем. Оценка имущественного положения: величина основных средств и их доля в общей сумме активов, коэффициент износа основных средств, общая сумма хозяйственных средств, находящихся в распоряжении предприятия; Оценка финансового положения: величина собственных средств и их доля в общей сумме источников, коэффициент текущей ликвидности, доля собственных оборотных средств в общей их сумме, доля долгосрочных заемных средств в общей сумме источников, коэффициент покрытия запасов. Оценка динамичности: сравнительные темпы роста выручки, прибыли и совокупного капитала, оборачиваемость активов, продолжительность операционного и финансового циклов. Построение аналитического баланса-нетто, вертикальный и горизонтальный анализ баланса; Оценка ликвидности, платежеспособности, финансовой устойчивости, рентабельности.

133 Этап 2 – Определение оптимального сочетания значений показателей и разработка рекомендаций. Основной задачей этапа является анализ информации, полученной на первом этапе, определение оптимального сочетания значений показателей и разработка рекомендаций по оптимизации финансово-хозяйственной деятельности Компании. Результаты этапа: 1. Рекомендации по оптимизации финансово-хозяйственной деятельности Компании.

134 СРОКИ Ресурсы исполнителя проекта будут спланированы таким образом, чтобы срок проведения анализа финансово-хозяйственной деятельности Компании не превышал трех-четырех недель с начала осуществления проекта. Заказчик должен понимать, что сроки выполнения проекта и качество системы в огромной степени зависят не только от квалификации и опыта Консультанта, но и от степени вовлеченности специалистов и менеджмента (включая высший менеджмент) Компании в планирование и реализацию проекта. Поэтому длительность анализа финансово- хозяйственной деятельности Компании может варьироваться в каждом конкретном случае.

135 НЕОБХОДИМАЯ ИНФОРМАЦИЯ ДЛЯ ОКАЗАНИЯ УСЛУГИ На этапе исполнения работ Консультантом будут сформированы дополнительные информационные запросы: 1. Управленческая отчетность Компании за анализируемый период; 2. Заключения внешних и внутренних аудиторов, относящиеся к данному периоду; 3. Приказы и распоряжения по Компании, касающиеся финансовой деятельности; 4. Отчеты о проведенных ранее оценках финансово- хозяйственной деятельности; 5. Прочие документы по требованию Консультанта.

136 Бизнес-планирование и инвестиционный анализ

137 Услуги 1. Разработка бизнес-плана Бизнес-план представляет собой детальное описание инвестиционного проекта, включающее детальное производственное и маркетинговое обоснование. В этом документе раскрываются цели инвестиционного проекта, рассчитываются капитальные и текущие затраты, делается прогноз дополнительных потоков денежных средств от реализации проекта, анализируются риски и их влияние на проект. Результатом бизнес-плана является расчет основных показателей для оценки эффективности данного проекта. Бизнес-план может быть составлен для различных категорий пользователей: для внешних пользователей (потенциальные инвесторы, коммерческие партнеры, государственные органы и т.д.); для внутренних пользователей (руководящий состав, топ- менеджеры, учредители и акционеры компании и т.д.).

138 2. Разработка инвестиционного меморандума Инвестиционный меморандум – это описание проекта для потенциального инвестора. В меморандуме рассматриваются все основные аспекты деятельности Компании и обосновывается целесообразность инвестиций в данный проект. Как правило, инвестиционный меморандум разрабатывается на основе бизнес-плана. По результатам рассмотрения инвестиционного меморандума инвестор принимает решение о целесообразности дальнейшего сотрудничества с Компанией-инициатором проекта.

139 3. Финансовое моделирование проекта Финансовая модель –- это, как правило, система взаимосвязанных электронных таблиц в формате MS Excel (Alt Invest), в которых отражаются потоки доходов и расходов проекта и рассчитываются итоговые показатели эффективности. Финансовая модель является чрезвычайно полезным инструментом анализа и проверки на прочность различных вариантов проекта. Модель позволяет задавать различные входящие параметры проекта и рассчитывать реакцию проекта на изменение этих параметров. Например, моделирование может показать, насколько снизится денежный поток из-за увеличения цен на материалы, как повлияет на проект изменение обменного курса валют или увеличение акцизов. Одно из основных назначений модели – это определение чувствительности проекта к различным факторам. Модель может показать влияние инвестиционного проекта на стоимость Компании, а также определить точку безубыточности и основные показатели эффективности проекта (NPV, IRR, индекс прибыльности, срок окупаемости).

140 4. Разработка лизинговых схем приобретения внеоборотных активов Приобретение внеоборотных активов предполагает значительные расходы, поэтому во многих случаях необходимо разрабатывать специальные схемы финансирования. Это позволит избежать единовременной уплаты всей стоимости необходимых активов, а также приведет к экономии расходов по налогу на имущество. Существует множество лизинговых схем и компаний, предоставляющих услуги лизингодателя. Необходимо выбрать оптимальную лизинговую схему, которая в наибольшей степени будет соответствовать потребностям Компании.

141 5. Оценка корректности расчетов и соответствия требуемым стандартам Часто встречаются ситуации, когда бизнес-план, инвестиционный меморандум или иное описание проекта уже готово, и требуется оценить корректность приведенных расчетов, оценки рисков, реальность заложенных предпосылок, сравнительную эффективность данного проекта. Также необходимо оценить соответствие данного документа определенным правилам, отраслевым стандартам оформления инвестиционных проектов, требованиям государственных органов.

142 Результаты Бизнес-план Заказывая услугу бизнес- планирования, Компания получает документ, подготовленный в соответствии с требуемыми Заказчиком стандартами. Как правило, бизнес-план включает в себя следующие разделы.

143 Резюме (общая информация о проекте и Компании). Цели и задачи (основные положения предполагаемого проекта / плана работ). Продукт / услуга (описание, отличительные черты, технология производства, оценка конкурентоспособности данного товара, методы обеспечения качества продукции и т.д.). Анализ рынка (положения дел в отрасли, потенциальные клиенты, сегменты рынка, конкурентная среда, эффективность данного вида бизнеса, возможные перспективы развития и т.д.). План маркетинга (ценообразование, методы стимулирования продаж, оптимальные объемы реализации, схема распространения, рекламные проекты и т.д.). План производства (требуемые материалы, оборудование и производственные мощности, источники их поставки, субподрядчики, технология производства, виды производимой продукции и т.д.). Руководство и персонал (схема взаимодействия руководства и сотрудников, кадровая структура, виды оплаты труда, квалификация персонала и т.д.). Источники и объемы требуемых средств (необходимые объемы и источники финансовых ресурсов, условия возврата средств, наличие свободных ресурсов и т.д.). Основы финансового плана и оценка рисков (прогнозируемые объемы продаж и прибыли / убытки, возможные риски, подробный план ожидаемых доходов и расходов, социально-политический климат в целом по стране и в конкретном регионе, а также риски связанные с ним, схемы обеспечения кредиторской и дебиторской задолженностей и т.д.). Детальный финансовый план / бюджет (анализ движения денежных средств поквартально, определение себестоимости продукции, поквартальные оценки прибылей и убытков, определение финансовых потоков и т.д.). Заключение о целесообразности реализации и эффективности проекта.

144 Инвестиционный меморандум Содержание инвестиционного меморандума во многом совпадает с содержанием бизнес-плана, но отличается в зависимости от целей составления документа. Так, инвестиционный меморандум может не включать в себя технические и производственные детали. Бизнес-план составляется для отдельного проекта, а инвестиционный меморандум, как правило, составляется для Компании в целом. Вследствие этого меморандум содержит описание всех проектов, которые Компания реализует или планирует реализовать, и влияние этих проектов на финансовые результаты деятельности Компании. План итогового документа оговаривается с Компанией-клиентом.

145 Финансовое моделирование Результатом финансового моделирования проекта является модель в программе MS Excel, отражающая доходы и расходы проекта в течение периода планирования, а также основные отчетные формы (Баланс, Отчет о прибылях и убытках, Отчет о движении денежных средств) и показатели эффективности проекта. Модель предоставляет возможность указания различных параметров и расчета на их основе результатов проекта. По желанию Компании-клиента можно предоставить Описание финансовой модели и провести обучение представителей Компании работе с моделью.

146 Лизинговые схемы Результатом разработки лизинговых схем приобретения внеоборотных активов является оптимальная лизинговая схема, включающая в себя сроки лизинга, вознаграждение лизинговой компании, периодичность расчетов, процедура перехода собственности на основное средство. Также будет приведена оценка выгодности данной схемы для Компании- клиента.

147 Оценка корректности расчетов и соответствия требуемым стандартам Результатом оценки эффективности инвестиционного проекта является Отчет, содержащий информацию о корректности приведенных в описании проекта расчетов, оценки рисков, заключение о реальности сделанных предпосылок, возможные проблемы при реализации проекта, оценка эффективности проекта. В Отчет также включается оценка степени соответствия описания предложенного описания проекта требованиям Компании-клиента, возможного инвестора, специализированным отраслевым требованиям. Итоговое содержание Отчета оговаривается с Компанией-клиентом.

148 Этапы Как правило, услуги инвестиционного проектирования осуществляются в несколько этапов. На первом этапе в ходе переговоров с представителями Компании формулируются цели проекта, производится сбор и анализ всех необходимых данных. Кроме того, на данном этапе выясняется позиция представителей Компании относительно процедуры утверждения инвестиционного проекта и необходимых результатах на каждом этапе проекта. На следующих этапах Консультант производит разработку инвестиционного проекта и проводит все необходимые расчеты и анализирует полученные результаты. В случае возникновения необходимости в привлечении к работам над разработкой инвестиционного проекта третьих сторон, Консультант согласовывает данный аспект с представителями Компании. Результатом работы является согласованный пакет документов (бизнес-план, инвестиционный меморандум и т.д.), характеризующих целесообразность и эффективность инвестиционного проекта.

149 Сроки Ресурсы Исполнителя проекта будут спланированы таким образом, чтобы срок подготовки бизнес-плана (инвестиционного меморандума) не превышал трех месяцев с начала осуществления проекта. Заказчик должен понимать, что сроки выполнения проекта и качество системы в огромной степени зависят не только от квалификации и опыта Консультанта, но и от степени вовлеченности специалистов и менеджмента (включая высший менеджмент) Компании в планирование и реализацию проекта. Поэтому длительность разработки итогового документа может варьироваться в каждом конкретном случае.

150 НЕОБХОДИМАЯ ОТ ЗАКАЗЧИКОВ ИНФОРМАЦИЯ Маркетинговый план; Производственный план; Техническое описание проекта; Прочие документы по требованию Консультанта.

151 Спасибо за внимание!

152 Финансовое моделирование последствий реорганизации компаний в форме слияния, присоединения, разделения, выделения и преобразования.

153 Решение о необходимости реорганизации бизнеса и форма ее проведения зависят от целей, которые ставит перед собой компания, юридических и экономических аспектов.

154 Риски 1. риск неблагоприятного изменения доли владения в реорганизованной компании; 2. риск предъявления требований кредиторами о досрочном прекращении или исполнении обязательств и возмещении убытков при совершении сделки; 3. риск предъявления требований акционерами, не согласными с проведением реорганизации, о выкупе принадлежащих им акций; 4. риск увеличения совокупного объема налоговых платежей; 5. риск невозможности соблюдения требований, предъявляемых к стоимости чистых активов.

155 Задачи финансового моделирования Формирование прогноза финансово-экономических показателей компании, образуемой в процессе реорганизации для различных вариантов реорганизации (показатели Баланса на дату реорганизации, структура уставного капитала, чистая прибыль, прибыль на акцию, др.); Формирование финансовой отчетности компании, образуемой в процессе реорганизации для различных вариантов реорганизации; Обоснованное принятие управленческих решений, касающихся процесса реорганизации на основе достоверной и оперативной информации о финансово-экономических последствиях реорганизации и возможных рисках; Определение оптимального варианта реорганизации; Контроль выполнения целей и требований, предъявляемых к процессу реорганизации со стороны собственников.

156 В процессе моделирования могут учитываться следующие условия проведения реорганизации: Учет возможных расходов на проведение реорганизации; Возникновение у кредиторов права требования досрочного погашения задолженности; Необходимость осуществления выкупа акций у акционеров, потребовавших выкупа; Возникновение дополнительных выплат по налогу на прибыль, НДС, налогу на имущество, другим налогам и сборам; Возможность увеличения или уменьшения уставного капитала компаний до начала реорганизации; Возможность выбора варианта оценки передаваемого в ходе реорганизации имущества; Возможность выбора варианта конвертации акций при реорганизации; Возможность выбора варианта расчета коэффициента конвертации;

157 Результатами финансового моделирования последствий реорганизации являются: Концепция реорганизации, задающая основные параметры реорганизации, на основе требований, предъявляемых Клиентом к процессу и результатам реорганизации (цели и задачи реорганизации; тип реорганизации; состав участников реорганизации; структура бизнеса до реорганизации; предполагаемая структура бизнеса после реорганизации). Нормативно-методологическая база формирования финансовой отчетности реорганизуемых компаний и компании, образуемой в результате реорганизации и прогнозирования финансово-экономических и налоговых последствий реорганизации.

158 Нормативно-методологическая база включает в себя: 1. описание взаимосвязей факторов реорганизации, а также их влияние на финансовое состояние и результаты деятельности реорганизуемых компаний и компании, образуемой в результате реорганизации; 2. методику формирования финансовой отчетности реорганизуемых компаний и компании, образуемой в результате реорганизации; 3. методику расчета основных финансово-экономических показателей компании, образуемой в результате реорганизации; 4. методику элиминирования внутренних оборотов при формировании финансовой отчетности и расчете финансово-экономических показателей; 5. учет требований, предъявляемых Клиентом к процессу реорганизации; 6. требования к данным, предоставляемым реорганизуемыми компаниями.

159 Результатами финансового моделирования последствий реорганизации являются (продолжение): Финансово-экономическая модель реорганизации на базе электронных таблиц, позволяющая формировать финансовую отчетность и прогнозировать финансово- экономические показатели компании, образуемой в результате реорганизации для различных вариантов присоединения. А также руководство пользователя по использованию модели. Персонал, обученный навыкам использования модели для проведения расчетов финансово-экономических показателей для различных вариантов реорганизации. Результаты расчетов финансово-экономических показателей компании, образуемой в результате реорганизации для нескольких вариантов реорганизации и отчет по результатам проведенных расчетов, содержащий анализ результатов расчетов и рекомендации по определению оптимального варианта реорганизации и минимизации рассмотренных рисков.

160 Этапы Этап 1 – Сбор и анализ информации; Этап 2 – Разработка нормативно-методологической базы формирования финансовой отчетности реорганизуемых компаний и прогнозирования финансово-экономических и налоговых последствий реорганизации; Этап 3 – Разработка финансово-экономической модели прогнозирования последствий реорганизации; Этап 4 – Расчет и анализ финансово-экономических показателей для нескольких вариантов реорганизации, определенных Клиентом.

161 Этап 1 – Сбор и анализ информации Результаты этапа: 1. Концепция реорганизации, задающая основные параметры реорганизации; 2. Согласованные исходные данные, предназначенные для использования в модели.

162 Этап 2 – Разработка нормативно-методологической базы формирования финансовой отчетности реорганизуемых компаний и прогнозирования финансово-экономических и налоговых последствий реорганизации Результаты этапа: 1. Методика формирования финансовой отчетности реорганизуемых компаний и прогнозирования финансово- экономических и налоговых последствий реорганизации компаний; 2. Уточнения к требованиям к данным, предоставляемым реорганизуемыми компаниями, выполнение которых обеспечит возможность прогнозирования.

163 Этап 3 – Разработка финансово- экономической модели прогнозирования последствий реорганизации Результаты этапа: 1. Финансово-экономическая модель реорганизации на базе электронных таблиц; 2. Руководство пользователя по использованию модели.

164 Этап 4 – Расчет и анализ финансово- экономических показателей для нескольких вариантов реорганизации, определенных Клиентом Результаты этапа: 1. Согласованные с Клиентом приоритетные варианты реорганизации; 2. Результаты расчетов финансово- экономических показателей компании, образуемой в результате реорганизации в формате электронных таблиц для выбранных вариантов; 3. Отчет по результатам проведенных расчетов отражающий преимущества и недостатки рассмотренных вариантов, а так же рекомендации по их оптимизации.

165 СРОКИ Ресурсы исполнителя проекта будут спланированы таким образом, чтобы срок разработки модели последствий реорганизации (методологическая и программная часть проекта) не превышал трех месяцев с начала осуществления проекта. Заказчик должен понимать, что сроки выполнения проекта и качество системы в огромной степени зависят не только от квалификации и опыта Консультанта, но и от степени вовлеченности специалистов и менеджмента (включая высший менеджмент) компании Клиента в планирование и реализацию проекта. Поэтому длительность может варьироваться в каждом конкретном случае.

166 НЕОБХОДИМАЯ ИНФОРМАЦИЯ ДЛЯ ОКАЗАНИЯ УСЛУГИ Форматы существующей финансовой отчетности (управленческая отчетность / отчетность по РСБУ / МСФО); Финансовая отчетность и планы на период, в котором планируется проведение реорганизации всех участников реорганизации; Положение об учетной политике и иные методологические документы, определяющие принципы бухгалтерского и управленческого учета в Компании; Прочие документы по требованию Консультанта.

167 Подходы к измерению эффективности консультирования

168 Результат, полученный клиентской организацией Специфика оценки заключается в следующих подходах: По форме собственности: частные; государственные. По размерам организации: малые и средние; крупные и крупнейшие. По проблемам общего менеджмента: коммерческих организаций; территориальных образований. По проблемам функциональных подсистем: маркетинга; финансов; персонала и т.д. По видам эффективности: внутренняя; внешняя; экономическая; социальная.

169 Оценка совместная и по отдельности Совместная оценка заключается в оценке следующих пунктов: План задания (контракт): ясность, реалистичность и соответствие проблемам клиента и ситуации; качество постановки целей и средств; эффективность распределения ролей и обязанностей. Количество и качество средств для задания: консультант – состав группы, структура, компетенции; качество постановки целей и средств. Стиль консультирования: взаимоотношения между сторонами; атмосфера доверия, понимания, поддержки; соответствие стиля культуре клиентской организации. Организация выполнения задания: поддержка консалтинговой организации; контроль со стороны клиента; промежуточные оценки и обратная связь.

170 Результат, полученный консалтинговой организацией Результат, полученный консалтинговой организацией, оценивается консультантами по следующим параметрам: 1. эффективность обслуживания клиентов; 2. экономические результаты деятельности консультантов; 3. оценка профессионализма; 4. оценка профессиональной культуры; 5. оценка качества обслуживания; 6. доходы, расходы, прибыль (в консультационном бизнесе, во внутрифирменном консультировании); 7. соответствие задания стратегии развития компании; 8. соответствие задания тактике развития компании; 9. влияние задания на развитие новых возможностей консалтинговой компании; 10. влияние задания на развитие новых видов продуктов фирмы; 11. влияние задания на развитие профессионализма консультантов; 12. рыночные результаты (расширение рынка, улучшение рыночной реализации услуг).

171 Вопросы к экзамену/ зачету 1. Какие черты присущи консультированию как определенному виду деятельности? 2. Дайте определение финансового консалтинга и основных работ в этой сфере. 3. Дайте краткую характеристику основным составляющим системы финансового управления компанией. 4. Какие модели консультирования вам известны? 5. Какие виды финансовых услуг являются приоритетными на современном этапе? 6. Диагностика системы финансового управления. 7. Дайте общее определение лица, профессионально занимающегося консультированием. 8. Содержание и сроки работ по диагностике системы финансового управления. 9. Какими профессиональными качествами должен обладать консультант? 10. Как формируется цена консультационной услуги? 11. Какую информацию необходимо получить от заказчика для предоставления качественной консультационной услуги? 12. Какие изменения в специализации консультационных фирм производятся в связи с быстрым внедрением Интернет-технологий?

172 13. Назовите основные положительные и отрицательные моменты в использовании для консультирования: внешних консультантов; внутренних консультантов. 14. Построение системы управленческого учета. 15. Возможно ли сотрудничество внешних и внутренних консультантов по и при каких условиях? 16. Содержание и сроки выполнения работ по построению системы управленческого учета. 17. Сформулируйте принципы взаимодействия консультанта с клиентом, обеспечивающие достижение наивысшего результата. 18. Какое значение имеет предварительная диагностика системы бюджетирования, когда, кем и как она оценивается? 19. Какие этические нормы и стандарты профессиональной деятельности должны соблюдать консультанты? 20. Построение системы бюджетирования. 21. Содержание работ, правила ценообразования и сроки работ по построению системы бюджетирования. 22. Что нужно знать об организации на этапе предварительной диагностики, чтобы составить ее общую характеристику? 23. Какие формы оплаты труда консультантов используют консультационные фирмы?

173 24. Построение системы ключевых показателей эффективности 25. Чем объясняется развитие малого предпринимательства в управленческом консультировании? 26. Содержание работ, сроки и необходимая информация при построении системы ключевых показателей эффективности. 27. Система управленческой отчетности 28. Из каких этапов состоит процесс консультирования? 29. Какие особенности характерны для процесса финансового консультирования? 30. Содержание работ, сроки и необходимая информация для создания системы управленческой отчетности. 31. Раскройте содержание работ, выполняемых клиентом (заказчиком услуг) на предконтрактном этапе. 32. Система консолидации бюджетов и отчетов. 33. Сроки работ, содержание и этапы при создании системы консолидации бюджетов и отчетов 34. Дайте определения понятий "эффективность" и "результативность" финансового консультирования. 35. Каково назначение этапа диагностики (после заключения контракта)?

174 36. Система управления инвестициями. 37. Анализ финансово-хозяйственной деятельности 38. Бизнес-планирование. 39. Содержание работ и сроки при выполнении работ по бизнес - планированию. 40. Расскажите о проблемах и решениях при моделировании последствий реорганизаций компаний. 41. Эффективность консалтинга с точки зрения Заказчика. 42. Эффективность консалтинга с точки зрения Исполнителя.

175 Спасибо за внимание!